#465 Umgang mit toxischer Führung: Was Entscheidungstragende im Business jetzt wissen und tun müssen

Umgang mit toxischer Führung: Was Entscheidungstragende im Business jetzt wissen und tun müssen

Von Niels Brabandt

Toxische Führung ist kein Randphänomen und kein emotionales Schlagwort. Sie ist ein reales, strukturelles Risiko für Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeitende. In meiner Arbeit als Leadership-Trainer und Berater begegnet mir dieses Thema mit wachsender Häufigkeit, und die Berichte, die mich erreichen, sind oft tiefgreifend belastend. Für Entscheidungstragende im Business ist es daher zwingend notwendig, toxische Führung präzise zu erkennen, klar von legitimer Führung zu unterscheiden und professionell damit umzugehen.

Was toxische Führung wirklich ist und was nicht

Nicht jede unangenehme Führungssituation ist toxisch. Direkte Kommunikation, klare Leistungsanforderungen oder konsequente Kritik sind kein Zeichen toxischer Führung, solange sie faktenbasiert, konsistent und nachvollziehbar erfolgen. Wer jede Kritik vorschnell als toxisch etikettiert, schadet nicht nur dem Diskurs, sondern auch jenen Menschen, die tatsächlich unter destruktivem Führungsverhalten leiden.

Toxische Führung beginnt dort, wo Verantwortung systematisch vermieden wird. Typisch ist das Muster: Erfolge werden der eigenen Führungsleistung zugeschrieben, Misserfolge konsequent delegierten Personen angelastet. Mikromanagement, das formale Autonomie verspricht, faktisch aber vollständige Kontrolle ausübt, gehört ebenfalls zu den frühen Warnsignalen.

Eskalationsstufen toxischer Führung

Mit zunehmender Ausprägung zeigt sich toxische Führung durch Inkonsistenz, Willkür und offenen Favoritismus. Entscheidungen ändern sich ohne Begründung, interne Machtzirkel entstehen, und persönliche Loyalität ersetzt fachliche Kriterien. Diese Dynamiken untergraben Vertrauen und erzeugen Unsicherheit.

In der extremen Form wird toxische Führung zum Machtmissbrauch. Dazu zählen unbezahlte Überstunden unter impliziter Drohung, öffentliche Demütigungen, systematisches Gaslighting sowie emotionale Volatilität, bei der Mitarbeitende ihr Verhalten permanent an die Tagesform der Führungskraft anpassen müssen. Solche Konstellationen stellen nicht nur eine psychische Belastung dar, sondern können rechtlich relevant sein.

Warum Kontext entscheidend ist

Der Umgang mit toxischer Führung hängt maßgeblich vom organisationalen Umfeld ab. In angstbasierten Systemen, die Kritik sanktionieren und ethische Prinzipien opportunistisch auslegen, kann offenes Ansprechen die Situation verschärfen. Entscheidungstragende müssen daher sorgfältig abwägen, welche Schritte realistisch und sicher sind.

Professioneller Umgang mit toxischer Führung

Ist toxische Führung klar identifiziert, sind drei Prinzipien zentral:

Erstens: Benennen Sie das Verhalten klar und sachlich. Nach mehreren ergebnislosen Gesprächen muss explizit ausgesprochen werden, dass es sich um toxische Führung handelt.

Zweitens: Versuchen Sie nicht, Führungskräfte zu therapieren oder umzuerziehen. Persönlichkeitsveränderung ist keine Führungsaufgabe und schon gar keine Aufgabe unter Zwang.

Drittens: Schützen Sie Ihre professionelle Identität. Ein externer Realitätscheck ist essenziell. Stimmen Kolleginnen, Kollegen oder externe Kontakte Ihrer Wahrnehmung zu, ist dies ein starkes Indiz, dass das Problem nicht bei Ihnen liegt.

Formale Schritte und Leadership by Leaving

Wenn interne Gespräche wirkungslos bleiben, stehen formale Wege offen, von Beschwerden über Betriebsräte bis hin zu rechtlichen Schritten. Ebenso legitim ist der bewusste Ausstieg. Leadership by Leaving ist kein Scheitern, sondern eine rationale Entscheidung zum Selbstschutz. Toxische Führung erzeugt nachweislich hohe Fluktuation, und diese ist oft der deutlichste Indikator für strukturelle Defizite.

Fazit

Toxische Führung mindert weder Ihren Wert noch Ihre Kompetenz. Sie ist ein Organisationsproblem, kein individuelles Versagen. Entscheidungstragende, die toxische Muster erkennen, klar benennen und konsequent handeln, schützen nicht nur sich selbst, sondern tragen aktiv zur langfristigen Gesundheit ihrer Organisation bei.

Niels Brabandt

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Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung (Sustainable Leadership) mit mehr als 20 Jahren Erfahrungen in Praxis und Wissenschaft.

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Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt

Heute wird's schwierig. Es haben mich verschiedene Zuschriften erreicht in den letzten Monaten, und das Thema häuft sich, und deswegen sprechen wir heute über toxische Führung. Und in der Tat ist es so, dass toxische Führung jetzt überhaupt kein Spaß- oder Wohlfühlthema ist, denn gerade wenn Menschen so was mal erlebt haben, sind das teilweise wirklich annähernd oder vollständig traumatische Erlebnisse, die diese Menschen erlebt haben. Und deswegen müssen wir jetzt schauen: Worum geht's da, wie kann man damit umgehen, was ist die Handhabung, wenn es mir passiert? Und deswegen ist unser Thema heute toxische Führung und wie man damit ganz konkret umgeht.

Niels Brabandt

Wenn Sie toxische Führung erleben, dann ist erst mal wichtig zu identifizieren: Ist es toxische Führung? Denn, und das ist auch ganz wichtig, nicht alles, was einem nicht gefällt, ist automatisch toxische Führung. Und deswegen müssen wir jetzt mal schauen: Worum geht es eigentlich bei toxischer Führung, Toxic Leadership? Das Erste ist, wenn wir in die Situation schauen, wenn Leute anfangen, und das sind die ersten Warnzeichen, keine Verantwortung zu zeigen. Ich geb mal ein Beispiel: Wenn Sie Aufgaben delegieren, dann kann ich Folgendes machen: Wenn die Aufgabe gut läuft, sage ich: "Mensch, was bin ich für eine tolle Führungskraft." Und wenn sie schlecht läuft, sage ich: "Sie haben's falsch gemacht, Ihre Schuld." Das ist ein typischer Fall von Verantwortungslosigkeit, von mangelnder Verantwortung, ist so eine Einstiegsstufe von toxischer Führung. Genauso wie das sogenannte Mikromanagement, das Micromanagement, wo man immer wieder nachfragt und im Endeffekt sagt: "Sie haben hier alle Freiheiten, also solange Sie's genauso machen, wie ich's mir denke." Das ist Mikromanagement, Micromanagement, das sind aber so die Einstiegsstufen.

Niels Brabandt

Schlimmer wird es dann schon, wenn wir so Inkonsistenzen sehen, wenn also plötzlich gesagt wird: "Einmal sollen wir da längs laufen, wenige Wochen später da längs, und am besten hätten wir's selber sehen können." Weil es wird dann teilweise auch willkürlich, und die Willkürlichkeit orientiert sich teilweise an so gewissen Personen, so einem inneren Zirkel oder einfach auch persönlichen Favoriten, persönlichen Lieblingspersonen, die man dann nach vorne spielt, weil man die teilweise auch vorne sehen möchte, aber wichtig: ohne jegliche Begründung. Es ist einfach so, dass man die haben möchte. Und deswegen diese Inkonsistenz, diese Willkürlichkeit, der Favoritismus und dieser Inner Circle, diese inneren Kreise, das sind schon gesteigerte Formen von toxischer Führung.

Niels Brabandt

Extrem krass wird es dann, wenn Menschen allerdings dann zur wirklich schon extremen Form von toxischer Führung greifen, nämlich Missbrauch von Machtstrukturen. Also sprich, wenn Leute ganz dringend wissen, dass man das Geld braucht, man braucht diese Arbeitsstätte, man lebt eventuell in einer strukturschwachen Region, man hat keinen anderen Arbeitsplatz zur Hand, und dann sagen: "Sie müssen länger arbeiten, Überstunden werden nicht bezahlt." Das sind auch Gesetzesübertretungen schlichtweg. Und wenn dann, gerade wenn Leute dann eventuell mal sagen: "Das find ich nicht so gut", dass sie dann so öffentlich erniedrigt werden: "Ich wäre nicht da, wo ich bin, wenn ich mich so verhalten würde wie Sie, was glauben Sie, wer Sie sind?" Der Klassiker ist dann auch Gaslighting, also wenn Leute anfangen, so zu tun, als hätten sie Dinge nicht gesagt, obwohl klar ist, dass sie sie gesagt haben, teilweise auch belegbar. Und ganz extrem wird's dann, wenn Leute so eine emotionale Volatilität haben. Das hatte ich damals bei meinem Zivildienst, wo aufgrund von sicherlich nachvollziehbar schwierigen privaten Situationen in der Beziehung, aber wo teilweise eine Führungskraft einfach ... Also morgens ging immer jemand hin und kam dann zurück und sagte: "Ja, heute ist die Person so drauf." Und dann wusste man: Kann man heute Urlaub einreichen oder eben auch nicht? Oder kann man hier mal was vortragen oder doch lieber am anderen Tag? Wenn Leute also einfach extrem volatil sind. Ganz schlimm ist natürlich, wenn Leute nachher in den Bereich Soziopathie, Psychopathie oder Narzissmus gehen. Das müssen aber Psychologen feststellen und Therapeuten, zu denen gehör ich nicht. Und deswegen also diese typische Machtmissbrauch, die öffentliche Erniedrigung, das Gaslighting und die emotionale Volatilität mal so, mal so, je nach Tagesform, und davon muss ich abhängig machen, wie ich mich hier verhalte. Das sind dann schon sehr klare extreme Formen von toxischer Führung.

Niels Brabandt

Das Ganze ist aber klar, es muss natürlich adressiert werden, das ist ganz klar. Bei dieser Adressierung ist aber halt auch wichtig: Immer gucken, welche Umgebung habe ich? Bringen Sie sich nicht selber in Gefahr, indem Sie's noch schlimmer machen. Also wenn Sie jetzt sagen: "Bei uns wird vor allen Dingen durch Angst geführt." Es wird unterdrückt, es wird ... Wenn man was sagt, kriegt man so viel Arbeit, dass man's gar nicht schaffen kann, und dann wird man öffentlich bloßgestellt: "Sehen Sie, ich hab doch gewusst, dass Sie's nicht können" und so weiter, was halt einfach vorsätzlich hergestellt wurde. Oder ... Und das haben wir leider derzeit ganz häufig, gerade in Hinblick auf politische Dinge: ethische Flexibilität. Man schreibt sich selber werteorientierte Führung zu, aber der einzige Wert ist im Endeffekt: Kunden, die Umsatz bringen, sind mir immer recht. Oder: Jemand, der meine Karriere nach vorne bringt, hat immer recht, und dem werd ich immer zuspielen. Also diese typischen angstbasierten Führungsansätze mit Unterdrückung, Arbeitsüberlastung und dann ethischer Flexibilität, dann müssen wir sagen, dann ist es eine massive psychische Last respektive eine Bedrohung.

Niels Brabandt

Und deswegen ... Das Erste, was unterschieden werden muss, weil manchmal sind Leute einfach sehr direkt in ihrer Art. Wenn Leute zum Beispiel sagen: "Wissen Sie, Sie haben dreimal diesen Bericht jetzt falsch gemacht, dreimal hab ich's gefunden, der nächste Bericht muss jetzt korrekt sein, sonst muss ich mir Fragen stellen, ob Sie geeignet sind für die Aufgabe." Wenn so was mehrfach vorgekommen ist, dann ist das nicht toxisch, dann hat jemand klar belegt, worum's geht. Wenn wichtige Berichte falsch erstellt werden und man klar sagt: "Hier ist mehrfach der Bericht falsch erstellt worden, hier, hier, hier, diese Punkte hab ich gesehen, wir saßen bereits zusammen, wir haben bereits mehrfach gesprochen, wir haben alles, um's besser zu machen, und Sie machen's trotzdem noch falsch." Dann kann man ganz klar sagen: Das ist nicht toxische Führung. Wir müssen unterscheiden zwischen toxischer Führung und einfach Direktheit. Da gibt es mit Sicherheit verschiedene Wege, man muss nicht sofort mit der Tür ins Haus fallen, aber einfach zu sagen: "Ich mag nicht kritisiert werden, und sobald Kritik aufkommt, sag ich: Oh, das ist aber toxisch." Das ist doppelt inakzeptabel, das zu machen, denn einmal ist es so, dass Sie Dinge nennen, die dann falsch sind, und machen Sie's genau, dann machen Sie's im Endeffekt mindestens so schlimm wie toxische Führungskräfte. Aber vor allen Dingen: Wenn dann Leute wirklich toxische Führung erleben, dann glaubt denen niemand mehr. Also Sie schaden anderen Menschen, die wirklich in schwierigen Situationen sind. Deswegen unterscheiden Sie bitte immer zwischen Direktheit und realer toxischer Führung.

Niels Brabandt

Und wenn Sie dann sagen, klar feststellbar: Es ist toxische Führung, gucken Sie immer: Was sind die Ressourcen in Ihrem Umfeld? Gibt es Kollegenschaft, die Ihnen helfen können? Gibt es Kollegenschaft, die es genauso sieht? Kann man da miteinander sprechen? Kann man auf die Führungskraft zukommen? Kann man darüber reden überhaupt noch? Denn jetzt geht's darum: Wie kann man das Ganze besser machen?

Niels Brabandt

Wenn wir das Ganze besser machen wollen, in der Implementierung ist erst mal eins wichtig: Nennen Sie's ganz klar. Wenn mehrere Gespräche zu nichts führten und beim ... Also man sagt normalerweise: Beim dritten Gespräch ... Sehen Sie, Sie machen ein Gespräch, sprechen's an, vielleicht kam's nicht ganz gut an, beim zweiten machen Sie's noch mal ein bisschen klarer. Wenn's dann nichts wird, müssen Sie ganz klar sagen im dritten Gespräch: "Das hier ist toxische Führung." Und wichtig ist: Wenn Sie dann merken, dass die andere Seite überhaupt nicht darauf eingeht ... Null. Dann versuchen Sie bitte nicht, die Führungskraft zu therapieren, denn ... Also sei denn, Sie sind Therapeut, und selbst dann darf man Therapien nur freiwillig durchführen, man darf niemanden zwangstherapieren.

Niels Brabandt

Versuchen Sie nicht, eine Führungskraft, die ja oft dann auch schon im erwachsenen Alter ist, irgendwie umzuerziehen. Damit machen Sie's meistens nur schlimmer und schaden vor allen Dingen sich selbst. Ich weiß jetzt, dass viele sagen: "Ja, aber es fühlt sich für mich dann an wie eine Niederlage." Das kann ich verstehen. Ich war auch schon mal Opfer von ... Also ich hatte auch schon mal toxische Führung und hab dann ein Team verlassen. Und natürlich sagt man dann, weil der Schritt ist in der Tat: Die Exposure, sich dem aussetzen, wird reduziert. Und natürlich ging ich aus dem Team raus und sagte: "Es fühlt sich für mich an wie eine Niederlage."

Niels Brabandt

Und ... Dann wurde mir aber von meiner nächsthöheren Führungskraft gesagt: "Ich kam ja in ein anderes Team mit genauso spannenden Projekten, also es war kein bisschen negativer." Nur es war halt ... Persönlich dachte ich, jetzt darf der halt so weitermachen. Und wie sich rausstellte, das war bereits in der Mache, durfte er es nicht, das konnte man mir nur aus personalrechtlichen Gründen zu dem Zeitpunkt noch nicht sagen, aber die Konsequenz der toxischen Führung folgte relativ zeitnah, und acht Monate später war die Führungskraft auch nicht mehr da. Das konnte man mir nur zu dem Zeitpunkt nicht sagen, weil dann gewisse Dinge nicht hätten gemacht werden können.

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Aber wichtig ist: Ansprechen, nicht versuchen, Menschen zu verändern, die offensichtlich nicht verändern, sich nicht verändern wollen, und dann gucken, dass man möglichst wenig Kontakt zu diesen Menschen hat. Wichtig ist vor allen Dingen aber ganz klar: Machen Sie sich bewusst, wenn Sie toxische Führung haben: Sie sind nicht weniger wert oder Sie sind nicht inkompetent. Schützen Sie Ihre professionelle Identität. Und die professionelle Identität heißt ganz klar: Gucken Sie, wenn Sie mit anderen externen Menschen sprechen, halten die sich auch für inkompetent? Sehen Sie dieselben Probleme? Sehen die auch toxische Führung? Weil dann wissen Sie, dass das Ganze nicht Ihre persönliche Wahrnehmung ist.

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Wenn hingegen beim externen Realitätscheck das rauskommt, dass alle sagen: "Na ja, es gibt schon Themen, du machst schon Aufgaben falsch." Und wenn jemand dir sagt: "Deine Art ist anstrengend, hier, hier, hier, hier, hier, hast du Leute mitten im Meeting genervt mit Themen, die nicht auf der Agenda waren, das machst du einmal, zweimal, zehnmal." Also andere erleben das nicht so wie du, weil andere sich auch nicht so verhalten wie du. So, und deswegen wichtig: Wir wollen keine Du-Botschaften senden. Ich-Botschaften sind richtig. Also ich sehe es so, ich empfinde es so das. Das kennen Sie wahrscheinlich. Aber wichtig ist: Wenn der externe Realitätscheck halt sagt, dass Sie als einzige Person das so wahrnehmen, dann ist es mit hoher Wahrscheinlichkeit so, gerade wenn es eine große Menge von Menschen ist, dass Sie wahrscheinlich einfach tatsächlich Fehler gemacht haben.

Niels Brabandt

Und deswegen hier zu unterscheiden, ist gar nicht so einfach, aber wichtig ist: Wenn Sie jetzt sagen: "Es ist toxische Führung, sehr klar." Andere sehen's ebenso: Schützen Sie Ihre professionelle Identität. Sie sind nicht inkompetent, weil irgendjemand sich an Ihnen auslässt. Klar ist hierbei natürlich auch, dass Sie dann, wenn Sie jetzt sagen: "Es passiert halt gar nichts", dann müssen Sie formal einfach Schritte einleiten. Das heißt, es können Beschwerden sein bei Gewerkschaften, bei Schutzorganisationen, bei Betriebsräten und so weiter. Klar ist aber auch: Diese Dinge werden dann natürlich weitere Schritte haben. Und wenn Sie jetzt sagen: "Das möchten Sie nicht und Sie haben andere Optionen ..." Leadership by Leaving: Toxische Führungskräfte kreieren immer einen sehr hohen Mitarbeitendenfluktuationsstand, und es steht Ihnen auch völlig frei, genau das zu tun, indem Sie sagen: "Dankeschön, das war's."

Niels Brabandt

Und dann können Sie auch damit auf Kununu gehen, auf Glassdoor und ganz klar schreiben: "Das ist hier passiert, das ist hier Sache." Und dann wissen auch andere Leute, dass das bei Ihnen tatsächlich der Fall ist. Und deswegen formale Action, also wirklich formale Schritte einleiten, alles von Beschwerde intern bis Anzeige bei der Polizei, Staatsanwaltschaft, ist hier möglich. Das ist eine gesamte Bandbreite, aber eben auch möglich, dass Sie sagen: "Ich hab's jetzt gesehen, es ist nicht für mich, und ich geh jetzt hier." Das ist auch völlig in Ordnung und wichtig. Es ist keine Niederlage Ihrer Seite. Sie sind nicht weniger wert wegen toxischer Führung anderer Menschen, die das andere Menschen sich toxisch an Ihnen auslassen. Schützen Sie Ihre professionelle Identität, und wenn Sie so vorgehen wie hier, dann wird auch bei Ihnen die toxische Führung entweder nur temporär vorhanden sein oder eine Lösung wird sich zeitnah anbahnen.

Niels Brabandt

Dabei wünsch ich viel Erfolg. Und wenn Sie jetzt sagen: "Ja, Moment, da hab ich noch ein paar Fragen zu." Also erst mal, wenn Sie mir hier auf YouTube zuschauen, gerne hier das Video liken, gerne auf den Kanal abonnieren, gerne auch einen Kommentar dalassen, freu mich sehr darüber, gerne auch ein Review auf Apple Podcast, Spotify dalassen, fünf Sterne vielleicht, danke auch dafür. Dann gerne auch entsprechend hier entsprechend Empfehlungen aussprechen. Und natürlich können Sie mir gerne auf Apple Podcast, Spotify folgen oder auf meine Webseite gehen: nb-networks.bit. Dann sehen Sie, was ich beruflich so mache.

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Und wenn Sie jetzt sagen: "Mensch, ich hab ein paar spannende Gäste, die ich dir gerne vorschlagen würde", dann können Sie gerne auch sagen: "Hey, ich hab hier halt Leute, dann kontaktieren Sie mich da auch gerne." Wenn Sie jetzt aber sagen, und das ist ja im Business-Kontext meistens der Fall, meistens sagen Leute: "Ich hab was, aber das ist firmenspezifisch, das darf auf gar keinen Fall öffentlich werden." Auch diese Folge ist entstanden auf Basis von Mails, die ich erhalten habe. nb@nb-networks.com ist meine E-Mail-Adresse, schreiben Sie mir da sehr gerne. Wenn Sie jetzt was sehr Spezifisches wollen, Sie sagen, als Sie brauchen Training, Coaching, Seminar, Vortrag, Beratung, Mentoring, Projektinterimsmanagement, dann sehr gerne kontaktieren. Aber wenn Sie jetzt sagen: "Hey, ich hab gar nichts Businessmäßiges, möchte einfach mich austauschen", dann auch sehr gerne kontaktieren. Also diese Folge ist entstanden auf Basis von rein informellem Austausch per Mail. Vielen Dank hier an alle Beteiligten, auch für die Sachlichkeit und die verschiedenen Sichtweisen.

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Wenn Sie jetzt sagen: "Gibt's auch Live-Sessions?" Ja, die haben wir logischerweise auch: expert.nb-networks.com. Da einmal ganz kurz eintragen, dann können Sie da entsprechend Ihre E-Mail-Adresse eintragen, und dann bekommen Sie eine einzige E-Mail jeden Mittwochmorgen, keine Sorge, die ist hundert Prozent werbefrei.

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Und ganz wichtig hierbei entsprechend auch: Wenn Sie dort eingetragen sind, dann sehen Sie da ... Erst mal haben Sie vollen Zugang zu sämtlichen Podcasts, Videocasts auf Deutsch und Englisch, über 400 Folgen mittlerweile online. Und wichtig vor allen Dingen auch: Da ist auch immer Datum und Uhrzeit für die nächste Live-Session sowie der Link zum Beitreten. Von daher freu ich mich, wenn Sie dann da entsprechend auch mit dabei sind.

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Gerne können Sie mir auch auf Social Media entsprechend folgen, vernetzen sich mit mir auf LinkedIn. Sie müssen nicht dieses Folgen, machen Sie gleich das richtige Vernetzen. Dann gerne mir auf Instagram folgen, mich auf Facebook liken oder eben auf YouTube dem Kanal folgen, da gibt's verschiedenste Möglichkeiten.

Niels Brabandt

Grundsätzlich gilt: Bei jedem Kanal, egal, wie Sie mich erreichen wollen, ich beantworte jede Nachricht, bin 24 Stunden. Wenn Sie das Ganze dann so machen wie hier, ist trotzdem das Wichtigste immer noch das Letzte, was ich sage, nämlich anwenden, anwenden, anwenden von dem, was ich gesagt habe. Denn nur wenn Sie anwenden, was ich gesagt habe, werden Sie die positiven Veränderungen sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation sehen möchten. Dabei wünsch ich Ihnen viel Erfolg.

Niels Brabandt

Und wie immer am Ende dieses Podcasts und Videocasts bleibt mir nur eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.