#473 Führung, Vertrauen und Vertrauensvorschuss: Warum exzellente Führung heute neu gedacht werden muss

Führung, Vertrauen und Vertrauensvorschuss: Warum exzellente Führung heute neu gedacht werden muss

by Niels Brabandt

Vertrauen gilt als eine der zentralen Währungen moderner Führung. Gleichzeitig wird Erfahrung als unverzichtbarer Faktor für unternehmerischen Erfolg angesehen. Doch genau in diesem Spannungsfeld entstehen derzeit systemische Fehlentwicklungen, die Organisationen langfristig schwächen.

Aktuelle Entwicklungen, insbesondere im Kontext steigender Jugendarbeitslosigkeit, zeigen deutlich: Es fehlt nicht an Motivation oder Leistungsbereitschaft, sondern an Vertrauen seitens der Organisationen. Menschen bewerben sich hunderte Male und erhalten Absagen – häufig mit der Begründung mangelnder Erfahrung. Gleichzeitig wird ihnen der Zugang zu genau dieser Erfahrung verwehrt.

Diese paradoxe Situation ist kein individuelles Problem, sondern ein strukturelles Führungsversagen.

Der systematische Vertrauensverlust

Organisationen befinden sich zunehmend in einem Zustand der Risikoaversion. Entscheidungen werden nicht mehr entlang von Potenzial, sondern entlang vermeintlicher Sicherheit getroffen. Dies führt zu standardisierten Ablehnungsmechanismen:

- Zu wenig Erfahrung bei jungen Talenten
- Zu viel Erfahrung bei älteren Fachkräften
- Keine Entwicklungsmöglichkeiten in wirtschaftlich unsicheren Zeiten

Das Ergebnis ist ein systematischer Vertrauensverlust. Organisationen verlieren nicht nur Talente, sondern auch ihre Glaubwürdigkeit als Arbeitgeber.

Der Vertrauensvorschuss als Führungsinstrument

Exzellente Führung zeichnet sich nicht dadurch aus, ausschließlich sichere Entscheidungen zu treffen. Sie zeichnet sich dadurch aus, fundierte Risiken einzugehen. Der sogenannte Vertrauensvorschuss, im ангloamerikanischen Raum als „Benefit of the Doubt“ bekannt, ist dabei ein zentrales Instrument.

Ein Vertrauensvorschuss bedeutet nicht blindes Vertrauen. Er bedeutet, auf Basis vorhandener Indikatoren bewusst eine Entscheidung zugunsten von Potenzial zu treffen. Führungskräfte müssen akzeptieren, dass nicht jede Entscheidung erfolgreich sein wird. Fehlentscheidungen sind kein Zeichen von Schwäche, sondern integraler Bestandteil unternehmerischen Handelns.

Die Rolle der Selbstreflexion

Ein wesentlicher Aspekt moderner Führung ist die Selbstreflexion. Viele Führungskräfte vergessen, dass ihre eigene Karriere häufig auf genau solchen Vertrauensvorschüssen basiert. Ohne diese initialen Chancen wären viele Karrieren nie entstanden.

Die fehlende Reflexion führt dazu, dass Organisationen heute Chancen verweigern, die sie selbst einst erhalten haben.

Konsequenzen für Organisationen

Organisationen, die keinen Vertrauensvorschuss gewähren, riskieren:

- Verlust von High Potentials
- Abwanderung von Talenten zum Wettbewerb
- Erosion der Unternehmenskultur
- Sinkende Attraktivität als Arbeitgeber

Gleichzeitig entstehen alternative Systeme, die weder nachhaltig noch im Interesse der Gesellschaft sind.

Fazit: Führung braucht Mut

Führung bedeutet nicht, Risiken zu vermeiden. Führung bedeutet, Risiken bewusst zu steuern. Der Vertrauensvorschuss ist dabei kein optionales Element, sondern eine zentrale Führungsaufgabe.

Wer als Führungskraft nicht bereit ist, Vertrauen zu investieren, wird langfristig weder Vertrauen erhalten noch nachhaltigen Erfolg erzielen.

Niels Brabandt zeigt in seiner Analyse klar: Zukunftsfähige Organisationen entstehen dort, wo Vertrauen nicht nur gefordert, sondern aktiv gegeben wird.

Niels Brabandt

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Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

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Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung (Sustainable Leadership) mit mehr als 20 Jahren Erfahrungen in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professionelles Training/Seminare/Workshops, Speaking/Vorträge, Coaching, Consulting/Beratung, Mentoring, Projekt- & Interim-Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt

Wenn ich Sie jetzt frage: Wichtig ist eigentlich Vertrauen? Dann würden Sie wahrscheinlich sagen: Das ist natürlich sehr wichtig. Und wenn ich jetzt sagen würde: Wichtig ist eigentlich Erfahrung? Dann würden Sie sagen: Ja, das ist natürlich auch sehr wichtig. Also man braucht natürlich Vertrauen, man braucht natürlich Erfahrung. Und die Frage ist, wenn beides so wichtig ist und vor allen Dingen beides so offensichtlich, dass das wichtig ist, warum laufen eigentlich dann manche Dinge gerade so, wie sie gerade laufen? Und da wollen wir uns über eine Sache heute mal unterhalten, wo es doch gerade ganz merkwürdige Entwicklungen im Führungsbereich gibt. Und deswegen unterhalten wir uns heute nicht nur über Vertrauen, wir unterhalten uns über Vertrauen, Führung und vor allem auch, wie wichtig Vertrauensvorschüsse sind.

Niels Brabandt

Ich werde mich hier direkt wieder auf echte Quellen beziehen. Deswegen gilt wie immer: Ich darf hier unter deutschem Zitierrecht das nur als Disclaimer fair use, fair dealing in UK und US, genauso wie das Zitierrecht in Deutschland darf ich die Quellen hier zeigen.

Niels Brabandt

Wir haben hier Fälle, und diese Fälle sind nicht nur in Großbritannien so. In Großbritannien allerdings noch deutlich dramatischer. Wir haben einen Fall, nämlich von Jugendarbeitslosigkeit. Wir haben Menschen, die mittlerweile sagen: Ich möchte eigentlich, aber ich werde an zig Stellen abgelehnt. Wir haben hier einen Artikel aus der BBC, wo Menschen von 500 Bewerbungen, 500 Jobapplications abgelehnt wurden. Und das ist nicht irgendwann passiert. Sie sehen das Datum hier: 19. März 2026 ist topaktuell. Und da wiederum sehen wir auch andere Dinge. Natürlich ist das Ganze jetzt im deutschsprachigen Bereich nicht so dramatisch wie jetzt gerade in UK. Brexit spielt da auch eine erhebliche Rolle, und das ist natürlich etwas, was für junge Leute umso katastrophaler ist. Wenn wir aber sehen, dass mittlerweile die Jugendarbeitslosigkeit in Großbritannien bei ungefähr 15 Prozent ist, in der Hauptstadt in London, wie hier steht, in London haben wir teilweise 25 Prozent Jugendarbeitslosigkeit, während Jugendliche gleichzeitig sagen, alle sagen irgendwie: Wir sind faul, wir möchten nicht mehr arbeiten. Das ist natürlich ein großes Problem. Allerdings sagt dann die Regierung auch: Es wird derzeit mehr getan, damit junge Leute in Arbeit gebracht werden. Doch darüber müssen wir sprechen.

Niels Brabandt

Wenn wir jetzt sagen: Wo sind hier eigentlich die Probleme? Dann stellt man sich so einiges an Fragen derzeit, und da müssen wir schauen: Was ist da gerade eigentlich passiert? Und deswegen herzlich willkommen zur aktuellen Episode. Wir müssen uns darüber unterhalten: Welche Rolle spielt eigentlich Vertrauen? Welche Situation haben wir eigentlich gerade?

Niels Brabandt

Die Situation ist: Wir haben eine hohe Jugendarbeitslosigkeit. Schauen wir in die Wissenschaft: Eine hohe Jugendarbeitslosigkeit sorgt meistens für eine große Menge von Folgen. Das heißt erst mal: Leute verlieren die Zukunftshoffnung, Leute können sich keine eigene Wohnung leisten. In London umso prekärer. Um Ihnen ganz kurz ein Bild zu geben: In London ist es mittlerweile so, dass gesagt wird: Ja, also wenn Sie ein eigenes Studio haben wollen, selbst am Stadtrand und ich meine, ich spreche jetzt wirklich von Studios, die in Deutschland nicht legal vermietet werden würden aufgrund des Zustandes, dann liegen Sie da immer noch bei so ungefähr 600 bis 800 Pfund, wenn Sie Bruchbuden nehmen im Monat. Das heißt, wenn Sie jetzt den Mindestlohn nehmen, dann müssen Sie im Endeffekt zwei Arbeitswochen daraufsetzen und keine Steuern und Abgaben bezahlen, was ja nicht geht, nur um das zu bezahlen, logischerweise völlig unrealistisch. Wir haben eine hohe Jugendarbeitslosigkeit, und so was ist immer etwas, was für ein gesamtes Land zu einem großen Problem wird.

Niels Brabandt

Wir haben dann relativ schnell sogenannte Needs, nicht N-E-A-T geschrieben oder N-E-E-D, nicht der Bedarf, Needs, N-E-E-T. Not in education, employment or training. Also das heißt, Sie sind nicht in Bildung, nicht in irgendeiner Art von Arbeit und nicht in irgendeiner Art von Ausfortweiterbildung. Und dann wird es relativ schnell zu einem größeren Problem. Wenn Sie jetzt sagen: Ja, dann müssen Sie sich halt ein bisschen bewerben, und dann wird das schon irgendwie werden. Das war ja früher auch schon mal so. Einige sagen halt: Na ja, war das nicht schon mal in den 90er-Jahren auch so und war es nicht in den 70ern so? Und dann gucken viele: Ist es nicht so, dass alle 20 Jahre das ohnehin irgendwie so passiert?

Niels Brabandt

Nun ja, die Konsequenzen hieraus sind relativ schnell, dass halt dann Leute sagen: Ich hake das Bildungssystem ab. Dann verwenden Leute halt ihre Zeit darauf, dass sie Influencer werden wollen, dann verwenden Leute auf illegale Beschäftigung, dann verwenden Leute vor allen Dingen auch ihre Energie darauf, zu sagen: Welche staatlichen Leistungen bekomme ich, wo ich dann eventuell nebenbei, sagen wir mal, weniger offiziell arbeiten kann? Und das vom Staat plus das, was man so unter der Hand verdient, dann ist es eigentlich doch gar nicht so schlecht. Das Problem ist: Das ist natürlich kein nachhaltiges System für irgendeine Form von Gesellschaft.

Niels Brabandt

Und jetzt ist die Frage: Wie konnte es eigentlich dazu kommen? Und jetzt kommen wir zu einer Sache, die erlebe ich leider auch immer wieder im deutschsprachigen Bereich, und das ist in den letzten Monaten und Jahren doch wieder ganz krass geworden. Es bewerben sich Menschen auf Positionen. Das heißt, Menschen sagen: Ich möchte hier Verantwortung übernehmen. Und dann wird relativ schnell gesagt: Ja, wissen Sie, Sie sind noch nicht ganz da. Ja, das können wir noch nicht machen. Mittlerweile sagen weniger Leute zu jung, aber der Grund, warum die Leute nicht zu jung sagen, ist, weil einige eben auch gesagt haben: Ich bin hier Führungskraft, ich habe vom AGG gehört, und zu jung darf ich nicht sagen. Das ist dann Diskriminierung. Deswegen sage ich immer: Sie haben nicht genug Erfahrung.

Niels Brabandt

Das heißt also: Auf der einen Seite sagen wir Leuten: Sie haben nicht genug Erfahrung. Und wenn Leute sagen: Können Sie mal ganz kurz sagen, wo ich die Erfahrung herbekommen soll? Wenn niemand mir die Chance gibt, sagt man: Ja, andere geben ja die Chance. Also andere, völlig undefinierte Masse, ja, andere geben die Chance. Bei uns allerdings ist es dann doch irgendwie nicht möglich. Was aber real gemeint wird, was real gemeint wird, ist die völlig willkürliche Annahme von zu jung. Und übrigens, wenn Sie jetzt sagen: Das ist ja nun gar nicht so. Ich bin selber die Generation, die das miterlebt hat. Ich habe damals, Ende der 90er-Jahre war die Arbeitslosigkeit hoch, und ich habe mir direkt gesagt damals nach der Uni: Wenn du dir einen Arbeitgeber holst, dann einen Arbeitgeber, der britisch oder amerikanisch ist. Da haben Sie natürlich den Nachteil, dass Sie in einem relativ kapitalistischen System, womit ich kein Problem hatte, weil ich wusste, ich werde Leistung bringen, Sie sind in einem System, wo Sie deutlich schneller mal rausgekantet werden, wo Sie deutlich schneller mal plötzlich auch obsolet gemacht werden. Aber Sie haben ein System, wo eben auch gesagt wird: Also entweder können Sie es oder Sie können es nicht. Das Alter spielt da deutlich weniger eine Rolle. Ich habe bei den amerikanischen Arbeitgebern, mit denen ich gearbeitet habe, niemals, niemals, nicht eine einzige Sekunde das Gefühl gehabt, dass jemand guckt und sagt: Och, der Brabant mit seinen Anfang 20, das kann nichts werden. Es wurde immer geguckt auf Ergebnisse: Kannst du es? Wenn ja, wunderbar. Wenn nein, Konsequenzen. So.

Niels Brabandt

Während wir immer noch im deutschsprachigen Raum relativ präsent haben zu Jungen. Vielleicht kennen Sie diesen Fall, wenn Sie in Ihrer Organisation Leute hatten, wo Sie sagen: Na ja, Sie sind noch nicht ganz da. Sie müssen noch ein, zwei Jahre warten. Und wenn Leute dann fragen: Ja, was ist denn in diesen ein, zwei Jahren so genau? Und dann keine Antwort gegeben wird, also schlichtweg Sie einfach nur sagen: Die Zahl gefällt mir gerade nicht, die neben Ihrer Person steht. Und dann verlassen Leute die Organisation, und dann auf einmal sind die woanders, und da merken Sie: Oh, Sie konnten es doch, denn woanders wurden Sie direkt befördert, und jetzt arbeiten Sie für einen Wettbewerb. Hm. Das ist ja ärgerlich. Dieses Leute warten lassen, weil die Alterszahl einem subjektiv nicht in den Kram passt, ohne jegliche wissenschaftliche Evidenz, ohne Beweisführung, ohne Beachtung der Person und vor allen Dingen ohne konkrete Maßnahmen, was denn jetzt angeblich in der Zeit passieren soll. Das haben wir derzeit wieder vermehrt. Eine Mischung aus Risikoaversität, getreu dem Motto: Oh, was sollen Leute denken, wenn ich jetzt die Person daran befördere und wenn das schiefgeht? Was bedeutet das denn für mich? Und eben auch zu sagen: Ja, ich kann aber auch gar nichts anbieten, deswegen sage ich mal einfach zu wenig Erfahrung so als Amour für Masse. Und zum Jobeinstieg ist das umso brutaler. Wenn Leute halt sagen oder Leute gesagt bekommen: Du brauchst ein Netzwerk, und du musst irgendwie dafür sorgen, dass Leute dich irgendwie sehen und hören irgendwo und gleichzeitig sagen: Leute, wie soll ich das Netzwerk bekommen, wenn niemand mir die Chance gibt? Und dann gesagt wird: Ja, das ist jetzt schon richtig, aber Pech. Schade. Dann dürfen wir uns nicht wundern, wenn in der Führung einfach ganz schnell auch von Leuten die Führungsgrad angezweifelt wird.

Niels Brabandt

Denn das Ganze geht ja nicht nur am einen Ende los, das Ganze hört ja auch nicht am anderen Ende auf, denn Sie sagen auch: Ja, also so Menschen über 50, wenn die sich bewerben, na ja, also die sind ja auch irgendwie, die sind ja, also die haben ja viel Erfahrung, aber das passt dann irgendwie nicht in die Struktur rein. Wir haben so viele junge Leute, da können wir jetzt keine Führungskraft über 50 einstellen. Also im Endeffekt: Auf der einen Seite der Arbeitswelt sagen Sie: Menschen haben zu wenig Erfahrung, um ruckzuck innerhalb von weniger als der Hälfte des Arbeitslebens Leute einzuordnen als: Ja, die haben jetzt zu viel Erfahrung. Und am besten sagen Sie in der Mitte, wenn Leute in der Mitte sind, so: Ja, derzeit ist Wirtschaftsgesundheit, da können Sie jetzt keine großen Sprünge erwarten. Also eigentlich völlig egal, in welcher Stufe Sie sind, da wird immer gesagt: Es geht gerade nichts, weil. Und deswegen, wenn Sie das so aufbauen, dass Sie wirklich sagen: Die Leute können hier, egal was sie machen, entweder sind sie zu unerfahren, das heißt im Klartext zu jung, oder sie sind zu erfahren in Anführungszeichen, weil eigentlich sagen sie da nur zu alt. Wenn das Ihr Ansatz in Führung ist, dann dürfen Sie sich nicht wundern, wenn irgendwann Leute sagen: Mit Ihrer Organisation möchten wir nichts zu tun haben.

Niels Brabandt

Denn was Sie verbrauchen, ist ganz klar Vertrauen. Und bei Vertrauen brauchen Sie eins, und das ist das, was man in Großbritannien so Leap of Faith oder Benefit of the Doubt nennt, nämlich den Vertrauensvorschuss. Und der Vertrauensvorschuss heißt, dass Sie sagen: Gewisse grundlegende Dinge finden Sie irgendwo erfüllt. Und wenn diese grundlegenden Dinge erfüllt sind, dann müssen Sie den Leuten auch sagen: Wissen Sie was? Ich bin mir nicht zu 100 Prozent sicher, ob das passt, aber wir machen es jetzt mal. Wir versuchen das jetzt hier mal. Und das ist ein ganz entscheidender Punkt. Natürlich müssen Sie damit bei einem, mit einem müssen Sie hier umgehen, mit der Angst, dass Sie haben: Was ist, wenn ich jetzt hier eine falsche Entscheidung treffe? Und ich kann Ihnen sagen: Es wird passieren. Auch ich hatte das. Ich hatte Leute, wo ich sage: Mensch, junge Talente oder erfahrene Talente, die richtig gut sind, meiner Ansicht nach. Und stellt sich raus: War nicht so. Hat nicht gepasst. War doch nicht so viel Erfahrung, wie vorgegeben wurde. Oder war doch tatsächlich so wenig Erfahrung und wenig Lernbereitschaft, obwohl gesagt wurde: Lernbereitschaft ist vorhanden, gab es die dann halt doch nicht. Und die Angst war einfach da, dass man dann sagt: Hm, zukünftig mache ich das dann gar nicht mehr. Dann können Sie jemanden gar keinen mehr beschäftigen.

Niels Brabandt

Deswegen wichtig, diese Angst. Damit müssen Sie als Führungskraft umgehen, aber Sie dürfen nicht die Angst externalisieren und dann Leuten sagen: Du musst darunter leiden, dass ich diese Angst habe. Denn dann werden Sie irgendwann katastrophale Entscheidungen treffen. Und wichtig ist hierbei vor allen Dingen eins: Denken Sie doch bitte mal an die eigene Erfahrung, die Sie gemacht haben, als Sie anfingen mit Ihrer Karriere. Wo ist die Reflexion geblieben? Die Reflexion als Führungskraft, dass Sie sagen: Na ja, es gab damals Leute, und ich kann Ihnen das ganz genau sagen: Als ich in der Pharma angefangen habe, gab es einen Kollegen, der hat gesagt: Du, ich glaube, ich kann das, und der hat mich in diesen Laden dann mit reingeholt ins erste Projekt. Und meine erste Führungskraft sagte auch: Ich weiß nicht, ob du das kannst. Also das hatte sie wohl gedacht, weil sie sie sie konnte ja nicht wissen, ob ich es kann. Aber die muss sich gedacht haben: Keine Ahnung, ob der es kann, aber wir versuchen es jetzt mal. Und zack, saß ich im Flieger nach Großbritannien. Und als ich dann irgendwann in die amerikanische Arbeitswelt kam, dann gab es irgendwann eine Führungskraft, die sagte nach dem Seminar: Mal komm, setz dich mal zu mir und zeigte mir im Internet gewisse Dinge, wo er sagte: Hier können wir dich international entwickeln. Und so ging es plötzlich vom gebürtigen Hamburger aus dem winzigen Dorf geboren in Hamburg und aufgewachsen im Bamstedtkreis Pinneberg, ging es von Hamburg über Berlin über London, New York, Los Angeles, heute wohnhaft in Zürich, London. Ich bin nächste Woche wieder in New York City.

Niels Brabandt

Und das alles begann, weil auf dem Weg dorthin Leute gesagt haben: Ich vertraue dir jetzt. Und was mir derzeit in der Führungsdebatte fehlt, ist die Selbstreflexion, dass Leute sagen: Wir geben dir jetzt mal das Vertrauen und investieren das Vertrauen in dich. Natürlich werden Sie dabei auch manchmal enttäuscht werden, aber das ist erst mal unternehmerisches Risiko. Aber vor allen Dingen, wenn es keine Reflexion geben würde und wenn Sie halt sagen: Wir brauchen da auch keine Angst haben, dann brauchen wir nebenbei auch keine Führungskräfte. Dann könnte man sagen: Hey, jede Person, die vier Wochen da ist, können wir automatisch hochziehen, klappt ja immer. Dieses Risiko, das müssen Sie eben auch teilweise einfach mal eingehen, und das muss eben auch gelebt werden, und zwar von allen Ebenen.

Niels Brabandt

Deswegen schauen Sie bitte mal in Ihrer Reflexion in der heutigen Situation: Wo haben Sie Menschen in Ihrer Organisation, wo Sie sagen: Mensch, diese Bewerbung ist nicht ganz da, wo sie hin soll? Aber ich glaube, das sind gute Grundlagen. Diese Bewerbung ist vielleicht noch nicht ganz perfekt von dem, was wir alles haben wollen, aber da sind ein paar gute Punkte. Oder Leute hängen sich rein. Logischerweise Arbeitseinsatz kann man erwarten, ganz klar. Das möchte ich hier sehr, sehr klar sagen. Und logischerweise muss die Politik auch alles dafür tun, dass man nicht so was sagt wie: Leute sind einmal in der Firma, und egal, wie schlecht sie sind, man wird sie nicht mehr los. Das darf logischerweise auch nicht passieren. Aber wir haben die Probezeit.

Niels Brabandt

Und in der Probezeit, wenn Sie in der Probezeit überhaupt nicht erkennen können, ob Leute einigermaßen gut oder schlecht sind, dann muss man auch sagen: Haben Sie die Probezeit eigentlich strukturiert und dokumentiert durchgeführt oder eigentlich nur gesagt: Komm, mach mal irgendwas? Dann verfliegt die Zeit, und Sie sagen am Ende: Na ja, wissen gar nicht, ob die Person gut ist. Hm. Na ja, jetzt müssen wir sie wohl nehmen. Dann ist es eine Führungsthematik.

Niels Brabandt

Und deswegen diese Reflexion: Wenn Sie das so machen, wie wir heute hier besprochen haben, dann werden Sie eine deutlich bessere Arbeitskultur haben, dann werden Sie eine Kultur haben, wo Erfahrung eine Rolle spielt, und dann werden Sie vor allen Dingen auch eine Arbeitswelt haben, wo alle Generationen, von den Jüngsten bis zu den Ältesten, von den Erfahrensten bis zu den Unerfahrensten, von allen Seiten, von allen Menschen, Menschen sagen: Ich gehe hier in die Organisation, weil ich weiß, hier werde ich wahrgenommen, und hier lohnt es sich für mich auch, sich reinzuhängen, und darauf freue ich mich jeden Tag, wenn ich morgens aufstehe. Und bei dieser Implementierung dieser Grundsätze, da wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Niels Brabandt

Und wenn Sie jetzt sagen: Moment, Moment, da habe ich aber noch mal 27 Fragen. Sehr gerne. Lassen Sie uns jetzt gerne ab hier diskutieren. Also erst mal: Wenn Sie mir jetzt hier zuschauen auf YouTube, lassen Sie gerne einen Like da. Wenn Sie mir gerade auf Apple Podcasts folgen oder auf Spotify zuhören, dann auch gerne entsprechend hier gerne den Kanälen folgen. Abonnieren Sie gerne auch meinen YouTube-Kanal, der wird immer größer und wächst stetig. Vielen Dank auch hier. Wir investieren hier sehr viel Arbeit rein. Das wird sehr wertgeschätzt. Vielen Dank.

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Niels Brabandt

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Niels Brabandt

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Niels Brabandt

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Niels Brabandt

Und zum Ende des Podcasts, genauso wie zum Ende des Videocasts, bleibt mir da nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.