#494Wie Sie eine glaubwürdige Führungskraft werden und bleiben | Artikel von Niels Brabandt

Wie Sie eine glaubwürdige Führungskraft werden und bleiben

Artikel von Niels Brabandt

Glaubwürdigkeit entsteht nicht durch Titel, sondern durch soziale Legitimation, nachvollziehbare Entscheidungen und den professionellen Umgang mit Fehlern. Niels Brabandt zeigt, welche Führungsprinzipien darüber entscheiden, ob Menschen einer Führungskraft dauerhaft vertrauen.

Glaubwürdigkeit ist die operative Grundlage von Führung

Führungskräfte können über formale Autorität verfügen und dennoch praktisch wirkungslos sein. Ein Titel, ein Organigramm oder eine disziplinarische Zuständigkeit schaffen zwar formale Legitimation. Sie garantieren jedoch nicht, dass Menschen einer Führungskraft vertrauen, Entscheidungen mittragen oder sich über das vertraglich notwendige Minimum hinaus engagieren.

Glaubwürdige Führung beginnt dort, wo Beschäftigte eine Führungskraft nicht nur akzeptieren, sondern ihre Entscheidungen als nachvollziehbar, fair und sachlich begründet erleben. Genau darin liegt die soziale Legitimation von Führung. Sie ist weniger sichtbar als eine Stellenbezeichnung, zugleich aber wesentlich wirkungsvoller. Wer sie besitzt, kann Orientierung geben. Wer sie verliert, bleibt möglicherweise im Amt, verliert jedoch schrittweise den tatsächlichen Einfluss auf das Team.

Der Führungsexperte Niels Brabandt ordnet diese Dynamik anhand eines prominenten Beispiels aus dem internationalen Sport ein. Entscheidend ist dabei nicht die sportliche Einzelfrage, sondern das Führungsmuster dahinter: Was geschieht, wenn der Eindruck entsteht, dass Regeln für einflussreiche Personen anders angewendet werden als für andere?

Formale Macht ersetzt keine soziale Legitimation

Organisationen funktionieren, weil Menschen Regeln, Rollen und Entscheidungen grundsätzlich als legitim anerkennen. Diese Anerkennung kann nicht dauerhaft erzwungen werden. Führungskräfte können Gespräche anordnen, Ziele setzen, Leistungen bewerten oder arbeitsrechtliche Konsequenzen veranlassen. Sie können jedoch weder Vertrauen noch freiwillige Gefolgschaft verfügen.

Soziale Legitimation entsteht deshalb durch wiederkehrende Erfahrungen. Beschäftigte beobachten, ob eine Führungskraft ihr Wort hält, ob sie gleiche Sachverhalte nach erkennbaren Kriterien beurteilt, ob sie Kritik zulässt und ob sie eigene Interessen von ihrer Rolle trennen kann. Jede Entscheidung wird damit zu einem Signal. Aus vielen Signalen entsteht ein Ruf. Aus diesem Ruf entsteht Glaubwürdigkeit oder Misstrauen.

Für Entscheidungstragende bedeutet das: Führungswirkung ist nicht nur eine Frage der Entscheidung selbst. Ebenso relevant ist, wie die Entscheidung zustande kommt, anhand welcher Kriterien sie begründet wird und ob sie gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen konsistent vertreten werden kann.

Zuhören ist legitim, Einflussnahme nicht automatisch

Eine glaubwürdige Führungskraft darf und soll zuhören. Mitarbeitende, Interessenvertretungen, Kundschaft, politische Akteure oder andere Stakeholder müssen Anliegen vortragen können. Partizipation ist kein Risiko für Führung, sondern eine Voraussetzung für informierte Entscheidungen.

Die Grenze wird dort überschritten, wo Zugang mit bevorzugter Behandlung verwechselt wird. Wer einflussreiche Personen anhört, muss deutlich machen, dass dieser Zugang keine Sonderrechte schafft. Eine professionelle Reaktion lautet sinngemäß: Das Anliegen wird zur Kenntnis genommen, zuständig ist jedoch ein unabhängiges Verfahren, und dieses Verfahren wird nicht umgangen.

Glaubwürdigkeit verlangt daher eine klare Trennung zwischen Anhörung, Entscheidung und Kontrolle. Je sensibler ein Sachverhalt ist, desto wichtiger sind dokumentierte Zuständigkeiten, transparente Kriterien und überprüfbare Verfahren. Ohne diese Trennung entsteht schnell der Eindruck, dass persönliche Nähe, Status oder politischer Druck wichtiger sind als die Sache selbst.

Gleichbehandlung bedeutet nicht, jeden Fall identisch zu behandeln

Glaubwürdige Führung wird häufig mit vollständiger Gleichbehandlung verwechselt. In der Praxis ist nicht jede unterschiedliche Entscheidung unfair. Eine unerfahrene Person, die erstmals Verantwortung übernimmt, kann bei einem Fehler anders begleitet werden als eine hoch vergütete, langjährig erfahrene Führungskraft, von der ein höherer professioneller Standard erwartet werden darf.

Entscheidend ist deshalb nicht, ob zwei Personen dasselbe Ergebnis erhalten. Entscheidend ist, ob die Unterschiede sachlich relevant, vorab erklärbar und konsistent anwendbar sind. Erfahrung, Verantwortung, bisherige Leistung, Schwere des Fehlers und Wiederholungsfälle können legitime Differenzierungsmerkmale sein. Herkunft, persönliche Nähe, informelle Netzwerke oder politischer Einfluss sind es nicht.

Führungskräfte sollten sich vor jeder abweichenden Entscheidung drei Fragen stellen: Würde ich dieselbe Begründung auch öffentlich vertreten? Würde ich bei einer anderen Person mit vergleichbaren Voraussetzungen gleich entscheiden? Kann ich die Kriterien dokumentieren, ohne mich auf Sympathie, Loyalität oder Status zu berufen? Wer diese Fragen nicht überzeugend beantworten kann, gefährdet die eigene Glaubwürdigkeit.

Doppelte Standards zerstören Vertrauen schneller als Fehlentscheidungen

Eine einzelne Fehlentscheidung muss eine Führungskraft nicht dauerhaft beschädigen. Ein erkennbarer doppelter Standard hingegen trifft den Kern ihrer Legitimation. Beschäftigte akzeptieren, dass Entscheidungen komplex sind. Sie akzeptieren deutlich weniger, wenn Regeln offenbar von der Person, ihrer Herkunft, ihrem Netzwerk oder ihrer Machtposition abhängen.

Sobald der Eindruck selektiver Regelanwendung entsteht, verändert sich die Interpretation weiterer Entscheidungen. Selbst sachlich richtige Maßnahmen werden dann skeptischer betrachtet. Mitarbeitende fragen nicht mehr nur, ob eine Entscheidung korrekt ist, sondern wem sie nützt, welche Beziehungen dahinterstehen und ob das Ergebnis bereits vorab feststand.

Dieser Vertrauensverlust wirkt kumulativ. Informelle Abstimmungen ersetzen offizielle Kommunikation. Teams organisieren sich an der Führungskraft vorbei. Kritische Informationen erreichen die Leitung später oder gar nicht. Nach außen bleibt die Hierarchie bestehen, intern ist die Führungsbeziehung jedoch bereits geschwächt.

Neutralität ist eine Führungsleistung, kein persönliches Gefühl

Führungskräfte beschreiben sich häufig selbst als neutral. Für die Glaubwürdigkeit zählt jedoch nicht die Selbsteinschätzung, sondern die beobachtbare Praxis. Neutralität zeigt sich in Verfahren, Entscheidungen und Konsequenzen.

Dazu gehören klare Zuständigkeiten, nachvollziehbare Eskalationswege, dokumentierte Interessenkonflikte und die Bereitschaft, sich aus Entscheidungen zurückzuziehen, wenn persönliche Beziehungen oder eigene Interessen die Unabhängigkeit beeinträchtigen könnten. Gerade auf höheren Führungsebenen genügt es nicht, tatsächlich unabhängig zu handeln. Die Unabhängigkeit muss auch für Dritte erkennbar sein.

Niels Brabandt betont in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Bewusstsein und Qualifikation. Unbewusste Verzerrungen lassen sich nicht allein durch gute Absichten vermeiden. Führungskräfte benötigen Wissen über Bias, Privilegien, Netzwerkeffekte und strukturelle Benachteiligung. Ohne diese Kompetenz bleiben relevante Ungleichheiten für diejenigen oft unsichtbar, die von ihnen nicht betroffen sind.

Fehler gefährden Glaubwürdigkeit weniger als ihre Verdrängung

Glaubwürdige Führung ist nicht fehlerfreie Führung. Sie zeigt sich vielmehr darin, wie schnell, offen und konsequent eine Führungskraft auf einen Fehler reagiert. Wer Verantwortung übernimmt, den Sachverhalt transparent aufarbeitet und angemessene Konsequenzen akzeptiert, kann verlorenes Vertrauen zurückgewinnen.

Eine belastbare Entschuldigung besteht aus mehr als Bedauern. Sie benennt den Fehler, erkennt die Wirkung auf Betroffene an, übernimmt Verantwortung ohne Relativierung, beschreibt konkrete Korrekturmaßnahmen und schafft Vorkehrungen gegen eine Wiederholung. Erst diese Verbindung aus Einsicht und Veränderung macht eine Entschuldigung glaubwürdig.

Zeit spielt dabei eine zentrale Rolle. Je länger eine Führungskraft schweigt, beschönigt oder externe Schuldige sucht, desto stärker verfestigt sich der Eindruck mangelnder Verantwortungsbereitschaft. Ein früher, klarer Schritt ist deshalb nicht nur moralisch angemessen, sondern strategisch klug.

Was Organisationen konkret etablieren sollten

Glaubwürdige Führung darf nicht allein vom Charakter einzelner Personen abhängen. Organisationen benötigen Strukturen, die faire Entscheidungen wahrscheinlicher und unfaire Einflussnahme sichtbarer machen.

Erstens braucht es ein gemeinsames Verständnis von sozialer Legitimation. Führungskräfte sollten wissen, dass Akzeptanz, Vertrauen und freiwillige Kooperation eigenständige Ressourcen sind. Zweitens müssen Entscheidungskriterien dokumentiert und bei vergleichbaren Fällen konsistent angewendet werden. Drittens sollten Interessenkonflikte offen benannt und bei Bedarf durch unabhängige Instanzen geprüft werden.

Viertens ist Qualifizierung zu unbewussten Verzerrungen, diskriminierungsfreien Verfahren und professioneller Kommunikation erforderlich. Fünftens brauchen Beschäftigte sichere Wege, um Unregelmäßigkeiten anzusprechen, ohne Nachteile befürchten zu müssen. Sechstens müssen Fehlentscheidungen sichtbar korrigiert werden. Eine Organisation, die Fehler lediglich intern bereinigt, während der Vertrauensschaden öffentlich entstanden ist, löst nur einen Teil des Problems.

Sieben Prüfsteine für glaubwürdige Führung

Für die tägliche Führungspraxis lassen sich sieben Prüfsteine formulieren: Sind meine Entscheidungskriterien sachlich relevant? Gelten sie auch für mächtige oder mir nahestehende Personen? Ist der Entscheidungsweg für Betroffene nachvollziehbar? Habe ich mögliche Interessenkonflikte offengelegt? Wurde Kritik tatsächlich geprüft? Bin ich bereit, einen Fehler klar zu benennen? Welche konkrete Veränderung folgt aus der Aufarbeitung?

Diese Fragen sind kein Kommunikationsinstrument für Krisen. Sie gehören in die Vorbereitung jeder relevanten Personal-, Vergütungs-, Projekt- und Eskalationsentscheidung. Glaubwürdigkeit wird nicht erst verteidigt, wenn sie öffentlich angezweifelt wird. Sie wird im Alltag aufgebaut oder verspielt.

Glaubwürdigkeit zeigt sich, wenn Einfluss auf Regeln trifft

Führung wird besonders dann sichtbar, wenn mächtige Interessen, persönliche Beziehungen oder öffentlicher Druck auf bestehende Regeln treffen. In solchen Situationen entscheidet sich, ob eine Führungskraft ihre Rolle schützt oder den kurzfristig bequemeren Weg wählt.

Wer zuhört, ohne sich vereinnahmen zu lassen, wer Unterschiede sachlich begründet, wer Neutralität institutionell absichert und wer eigene Fehler korrigiert, stärkt die soziale Legitimation. Wer dagegen zweierlei Maß anlegt oder den Eindruck bevorzugter Zugänge entstehen lässt, kann formal im Amt bleiben und dennoch als Führungskraft scheitern.

Die zentrale Erkenntnis lautet deshalb: Glaubwürdigkeit ist kein Imagewert. Sie ist eine operative Führungsressource. Sie entscheidet darüber, ob Menschen Informationen teilen, Verantwortung übernehmen, Veränderungen mittragen und einer Führungskraft auch in schwierigen Situationen folgen. Glaubwürdige Führung entsteht durch konsequentes Handeln. Sie bleibt bestehen, wenn Integrität auch unter Druck Vorrang erhält.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema im dieswöchtigen Podcast und Videocast: mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

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Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Glaubwürdigkeit in der Führung. Jetzt werden einige sagen: Na gut, Glaubwürdigkeit ist schon ziemlich wichtig. Absolut korrekt, ohne Frage. Die Frage ist: Wie wird man glaubwürdig? Wie bleibt man glaubwürdig? Und wie kann man zukünftig auch glaubwürdig bleiben?

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Und natürlich können sich einige jetzt denken, worum es hier geht. Und das mache ich jetzt wirklich nur, weil so viele E-Mails zu dem Thema kamen, wo jemand— wo Leute geschrieben haben: "Kann man das mal einordnen, auch wissenschaftlich?" Ja, machen wir gerne. Es geht um den Anruf von Donald Trump bei Gianni Infantino und die rote Karte.

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Es geht nicht um Fußball heute, es wird keine Fußballfolge. Es geht darum, was da konzeptionell und strukturell passiert ist. Folgendes passiert: Ein Spieler der USA hat eine rote Karte bekommen, dadurch wurde er für 1 Spiel gesperrt. Was passierte im Anschluss? Donald Trump ruft bei Gianni Infantino, dem FIFA-Präsidenten, an, und auf einmal wird diese rote Karte zur Bewährung ausgesetzt.

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Genützt hat sie übrigens nichts. Belgien hat 4:1 gegen die USA gewonnen, die USA scheiden aus. Unter diesen Umständen natürlich umso peinlicher, denn der Spieler war der Topscorer, der Amerikaner, und den wollte man unbedingt haben, den besten Torschützen, dass er das— dass der spielen kann. Hat hier nur nichts geholfen.

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Die Frage ist jetzt, wenn wir über Führung sprechen: Wie wird man eine glaubwürdige Führungskraft? Und wie bleibt man es eben auch? Das Erste, was wir hier ganz kurz nochmal thematisieren müssen, ist das sogenannte Konzept der sozialen Legitimation. Führung an sich ist ein rein soziales Konstrukt.

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Wenn in Ihrer Firma eine Führungskraft Ihnen sagt: "Tu das", und Sie sagen: "Nein", dann kann keiner die Polizei rufen und die werden sagen: "Sie müssen das jetzt." Wenn Sie "Nein" sagen, wird man Ihnen wahrscheinlich Abmahnungen— also erstmal Ermahnungen, Gespräche, Abmahnungen, am Ende die Kündigung— zukommen lassen, aber Sie machen sich in keiner Weise strafbar. Also: Das Hören auf andere Menschen ist ein rein soziales Konstrukt.

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Und jetzt gibt es eine Sache, wo Infantino zu Unrecht kritisiert wurde. Infantino hat Kritik bekommen, wo gesagt wurde, Sie hätten den Anruf gar nicht entgegennehmen können. Das ist falsch. Wenn jemand jemanden anruft, dann hört man den Leuten erstmal zu. Natürlich ist die Frage: Wo hat er die Telefonnummer her? Aber ich denke, als Präsident der Vereinigten Staaten kriegt man die Telefonnummer.

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So. Und jetzt ist der Punkt: Kann man dem zuhören? Ja, jeder hat ja das Recht, dass man was sagt. Wenn Sie einen Online-Video— Online— sagen: "Ich wende mich an die Bundesregierung", und jemand von der Bundesregierung guckt sich das an, dann ist das legitim, dann kann man das tun. Die Frage ist: Wie geht man damit um?

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Die soziale Legitimierung als Führungskraft ist der Grund, warum Menschen einem folgen. Wenn meine soziale Legitimierung nicht mehr gegeben ist, folgt mir niemand mehr. Alles, was ich als Führungskraft habe. Der wichtigste Punkt ist: Neben der formalen Legitimation, da wo ich eben berufen wurde, was mein Titel ist, meine Position in der Hierarchie, ist die soziale Legitimation.

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Und jetzt, was passiert? Wenn Donald Trump dort anruft, wäre die richtige Antwort gewesen, dass der FIFA-Präsident sagt: "Wir sind politisch neutral, ich bin FIFA-Präsident, ich bin nicht die Gerichtsbarkeit der FIFA, wir haben auch hier eine Gewaltenteilung, ich kann da gar nichts machen, danke für deine Meinung, aber ich kann da nichts tun, schönen Tag noch." Das wäre richtig gewesen.

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Was passierte als Konsequenz allerdings war: Eine rote Karte wird plötzlich zur Bewährung ausgesetzt. Wir sind völlig unabhängig davon, ob Gianni Infantino das initiiert hat oder nicht. Es hat natürlich einfach ein großes Problem, nämlich: Was kommuniziere ich damit? Was wird damit an andere Menschen weitergegeben? Was glauben andere Menschen jetzt, was man da tun muss?

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Was passiert hier in der Kommunikation? Und die Kommunikation ist ganz klar: "Hm, da kann man ja scheinbar was machen." Übrigens, in der Folge sofort haben Menschen aus der Politik— in Großbritannien wurde gesagt: "Bitte die rote Karte gegen unseren Stürmer auch zur Bewährung aussetzen." In Frankreich wurde gesagt: "Da gab es eine gelbe Karte, da gibt es eventuell Gefahr für eine Sperre bei der zweiten gelben Karte im Wettbewerb, also bitte auch die Gelbsperre gegen unseren Spieler zur Bewährung aussetzen." Nichts davon ist passiert, nichts davon wurde gemacht.

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Also ist halt die Frage: Was ist hier eigentlich gerade los? Und dann haben wir ein Problem: Wenn die soziale Legitimation— wenn beim Übermitteln der Nachricht etwas passiert, wo Leute sagen: "Das ist scheinbar ein anderes Maß, was hier angesetzt wird für einige Leute als für andere Leute." Und ich gebe mal ein Beispiel: Auch hier, bei dem Maß, gibt es Gründe, warum zum Beispiel manche Leute anders behandelt werden als andere.

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Wenn zum Beispiel jemand einen Fehler macht. Jemand macht einen Fehler im Projektplan, und die eine Person bekommt eine Abmahnung, und die andere Person bekommt eine Ermahnung. Dann kann man doch sagen: Das ist ungerecht. Na ja, es sei denn, man findet halt raus: Die eine Person war 15 Jahre bereits im Projektgeschäft tätig, ist auf einer sehr hohen Bezahlstufe, die andere Person ist gerade erst 6 Monate im Betrieb und ist relativ neu, hat noch nie ein Projekt geleitet, hat das erste Projekt jetzt.

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Dann ist das mit weniger Erfahrung logischerweise eher eine Ermahnung für die Entwicklung. Bei der anderen Person hätte man sagen können: "Das müssen Sie können." Dann gibt es die Abmahnung. Also auch wichtig: Bei der Übermittlung der Nachricht ist es immer komplex. Es ist niemals eine "Diese Entscheidung passt für alle"-Entscheidung.

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Nur die Glaubwürdigkeit— wenn ich jetzt bei gleichen Menschen— wir haben verschiedene Spieler, alle spielen im World Cup, in der Weltmeisterschaft der Männer gerade, alle spielen in diesem Wettbewerb für verschiedene Länder, und man sagt, der Unterschied ist, welches Land hier gerade angerufen hat, dann verliere ich meine Glaubwürdigkeit. Denn Nationalität, abgesehen davon, dass es datenschutzseitig ein Punkt besonderer Schützenswürdigkeit ist, ist eben ein Faktor, der nicht sportlich relevant ist.

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Und in der Führung: Wenn jemand sagen würde in einer Firma, als Deutscher kriegst du mehr Vorteile als die Menschen aus Italien, Frankreich, Türkei, Paraguay oder Brasilien, dann würde jemand sagen: Das ist irgendwas zwischen strammem Rassismus und komplettem Führungsversagen. Weil es das leider auch ist. Denn wir müssen einfach eins klar sagen: Es ist völlig okay, wenn es Partizipation gibt. Wenn Menschen sagen: "Ich möchte mich einbringen, ich habe Kritik, ich möchte gehört werden." Das ist völlig okay.

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Aber die Frage ist: Gibt es noch eine Neutralität? Und wenn auf einmal sehr klar zu sehen ist, dass diese Neutralität scheinbar nicht so ganz gegeben ist, dass bei einer Nation eventuell mehr agiert wird, dass bei einigen Leuten mehr agiert wird, dass bei einer gewissen Gruppe Übervorteilung stattfindet, dann ist die Glaubwürdigkeit der Führungskraft dahin.

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Und wichtig ist: Auch das kann immer noch behoben werden. Wenn jetzt zum Beispiel Gianni Infantino sagen würde: "Es war ein Fehler, diesen Anruf anzunehmen. Ich hätte es nicht tun sollen." Oder: "Ich hätte ihn annehmen sollen, zuhören sollen und sagen sollen: 'Können wir nichts machen und es wäre nichts passiert.' Ich hätte einfach anders—" Dann: Okay, Fehler machen alle. Ich mache Fehler, Sie machen Fehler, alle machen Fehler. Wenn Führungskräfte einen Fehler machen und eine ehrliche Entschuldigung folgt, dann ist meistens die Reaktion der Leute: "Alles klar, ist nicht schön."

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Eventuell gibt es noch eine Strafe, wenn es eine Untersuchung gibt. Jetzt laufen gerade Untersuchungen gegen die FIFA und Infantino aufgrund dieser Sache. Wenn es eine Strafe gibt, dann wird halt gesagt: "Gut, Sie haben sich entschuldigt, Sie haben Ihre Strafe abgesessen." Oder: "Sie haben Ihre Strafe beglichen." Haken dran, weiter. Das gehört übrigens zur Demokratie dazu. Wenn Menschen Fehler machen, haben sie das Recht, den Fehler wieder gutzumachen, und danach geht es weiter. Nur wenn halt das nicht passiert, wonach es halt derzeit aussieht, dann wird es halt schwierig.

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Und die Frage ist: Wie kann man in der Organisation besser damit umgehen? Das Erste bei der Umsetzung ist immer: Schaffen Sie ein Bewusstsein dafür, dass solche Dinge passieren können, und wie Menschen dann damit umgehen können. Ich gebe mal ein Beispiel: Wenn Leute sagen, "Ich wende mich an den Betriebsrat, werde nicht gehört." Und andere Menschen wenden sich an die Führungskraft direkt und werden gehört. Und dann kommt raus: Die Menschen sind miteinander verwandt oder gingen zur selben Uni oder kennen sich privat. Dann werden Leute sagen: "Hey, was wird hier gespielt?"

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Und diese Awareness, dieses Bewusstsein, muss einfach da sein, dass Leute wissen: Es gibt hier Dinge, die eventuell unfair laufen. Und übrigens: Für manche Leute aufgrund ihrer Geburtsherkunft ist das einfach nicht sichtbar. Und dann müssen diese Leute, auch Führungskräfte, entsprechend qualifiziert werden. Ich selber habe bei Catalyst, dem größten Anbieter der Welt dafür, eine eigene Qualifikation gemacht in Hinblick auf Unconscious Biases, die sogenannte unbewusste Be- und Verurteilung von gewissen Sachverhalten. Da waren Dinge dabei, die ich im Leben nicht wahrgenommen hätte, die ich nicht gewusst hätte, hätte man mir sie da nicht erzählt. Und diese Qualifikation müssen Führungskräfte mitbringen. Bringen Sie sie nicht mit, kommt das raus, was wir bei der FIFA sehen.

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Ich kann Ihnen eins sagen: Ich bin seit vielen, vielen Jahren wirklich mit Herz Schiedsrichter. Ich habe als Beobachter viel gearbeitet, mache das seit über 25 Jahren. Meine Lizenz verlängert sich daher automatisch. Ich stehe mittlerweile nach jeder EM und WM eigentlich an dem Punkt, dass ich immer sage: Soll ich meine Schiedsrichterlizenz eigentlich noch behalten? Und das Einzige, was mich noch— und ich sage ganz bewusst "noch", weil es kippelt immer mehr— was mich noch dabei hält, ist, dass der Breitensport nichts dafür kann, dass im Amateursport Schiedsrichter brauchen, und dass wir im Ehrenamt Leute brauchen, weil ansonsten es gar keiner mehr macht. Das hält mich noch.

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Aber auf der oberen Ebene von Fußballverbänden und Sportverbänden muss ich wirklich sagen: Also, unter diesen Umständen habe ich mehr als ein Fragezeichen dahinter, was da gerade los ist. Und das sage ich: Das ist wirklich die ganz höfliche Variante hiervon. Und wichtig ist wirklich: Wenn jetzt Konsequenzen passieren, was ja immer noch möglich ist. Es kann immer noch sein, dass Infantino irgendwann sagt: "Hey, es war ein Fehler." Aber langsam läuft die Zeit dafür auch ab. Und wenn das kommt, können wir über alles reden und sagen: Wie ziehen wir es wieder glatt? Und da müssen wir auch sagen: Müssen wir den Schaum vorm Mund abwischen und sagen: Dann müssen wir faktisch rangehen. Dann müssen wir faktisch rangehen, es juristisch aufarbeiten, und dann finden wir eine Lösung.

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Aber wenn keine Konsequenz passiert, und wenn dann Leute mit dem Fehlverhalten durchkommen, von dem Behandeln Leuten mit zweierlei Maß, dann werden Leute sagen: "Diese Führungskraft hat sich für mich erledigt." Dann verlieren sie ihre soziale Legitimation, dann sind sie keine glaubwürdige Führungskraft mehr. Und ab dann wird das Team sich selber organisieren: "Sie denken, Sie machen ganz tolle Führungsarbeit." Gar nichts passiert. Leute haben sich selbst längst organisiert. Sie werden noch akzeptiert, im Sinne von: Sie werden toleriert, es wird hingenommen, dass Sie da sind. Keiner hört mehr auf Sie. Und dann sind Sie als Führungskraft abgeschrieben.

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Wenn Sie hingegen besser agieren, nachhaltig agieren, neutral agieren, möglichst neutral agieren, bei Fehlern einräumen, dass sie passiert sind, diese Fehler ausräumen, eventuelle Strafen akzeptieren, dann weitermachen und dann auch die Mitarbeiter sagen: "Jetzt geht es weiter." Dann werden Sie eine deutlich bessere Führungskraft sein, und dann werden Sie Ihre soziale Legitimation sehr lange, eventuell sogar lebenslang aufrechterhalten. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg, das in Ihrer Rolle und Ihrer Organisation entsprechend umzusetzen.

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