#511 Faktenverweigerung in der Führung: Warum Meinung keine Strategie ersetzt | Niels Brabandt

Faktenverweigerung in der Führung: Warum Meinung keine Strategie ersetzt

Die Fakten sind eindeutig, also handeln Führungskräfte entsprechend. So lautet zumindest die Erwartung. In der Praxis erhalte ich jedoch eine steigende Zahl von Zuschriften, in denen Menschen eine ganz andere Realität beschreiben: Ihre Führungskraft kennt die Faktenlage, ignoriert sie und trifft Entscheidungen auf Basis von Meinung statt Fakten. Genau darum geht es in dieser Woche. Wichtig vorab: Es geht nicht um Pauschalurteile. Viele Führungskräfte analysieren Situationen sorgfältig und leiten daraus ihre Entscheidungen ab. Doch dieses Vorgehen scheint seltener zu werden, und das hat Folgen für Ergebnisse, Vertrauen und Bindung.

Was Faktenverweigerung in der Praxis bedeutet

Das bekannteste Beispiel stammt aus der Politik. Wer zu einer Wahl antritt und verliert, hat legitime Optionen: zurücktreten, Fehler analysieren, es erneut versuchen. Immer häufiger aber wird behauptet, die Wahl sei gestohlen worden. Fragt man nach Belegen, kommt nichts. Die Niederlage wird nicht verarbeitet, sondern umgedeutet.

Wer nun denkt, in der freien Wirtschaft sei das anders, sollte genauer hinsehen. Ein Vertriebsteam vereinbart im November ein Jahresziel von plus 5 Prozent. Im Dezember kippt die Wirtschaftslage durch neue Verordnungen und äußere Umstände, eine belegbare, ernsthafte Krise. Das Team schlägt plus 3 Prozent vor. Die Antwort lautet: Arbeiten Sie an Ihrem Mindset. Was genau damit gemeint ist, bleibt offen.

Besonders deutlich wird das Problem in regulierten Märkten, in denen öffentliche Haushalte über Investitionen entscheiden. Wenn Regierungen bereits angekündigt haben, in einem Bereich 10 Prozent einzusparen, und intern dennoch plus 5 Prozent gefordert werden, braucht es mindestens eine nachvollziehbare Herleitung. Gibt es sie, ist das Ziel diskutierbar. Fehlt sie, bleibt es ein frommer Wunsch.

Wenn sechs Menschen die Arbeit von vierzehn leisten sollen

Ein zweites Muster betrifft die Produktivität. Ein Team, das früher aus 14 Personen bestand, schrumpft durch eine Verrentungswelle auf neun. Stellen bleiben unbesetzt, drei Personen fallen krankheitsbedingt aus. Plötzlich arbeiten sechs Menschen dort, wo vorher vierzehn waren. Die Ansage der Führung: Organisieren Sie sich gut und fangen Sie die Lücke auf, ohne zusätzliche Vergütung und möglichst ohne Überstunden.

Diese Haltung ist keine Führung, sondern Delegation von Verantwortung ohne Mittel. Wer so agiert, verliert in kurzer Zeit genau das, was er am dringendsten braucht: die Bereitschaft der Menschen, in schwierigen Phasen mehr zu geben.

Beide Seiten müssen auf Basis von Fakten handeln

Es wäre allerdings zu einfach, die Verantwortung allein bei der Führung zu suchen. Menschlich nachvollziehbar ist der Wunsch, Engpässe mit gutem Zureden zu lösen. Und tatsächlich lässt sich oft viel bewegen, wenn Aufgaben neu sortiert, Menschen nach ihren Stärken eingesetzt und Verwaltungsaufwand reduziert wird. Wenn KI Routinearbeit übernimmt und das Team mehr Zeit beim Kunden verbringt, entstehen echte Spielräume.

Ebenso gilt: Wer auf jede Zielsetzung nur mit "geht nicht" reagiert, stellt sich bockig auf die andere Seite und hilft niemandem. Bei einem vorübergehend hohen Krankenstand lässt sich für zwei bis drei Wochen oft durch Fokus und Priorisierung mehr schaffen als üblich. Das ist nicht immer angenehm, aber häufig möglich. Entscheidend ist, dass beide Seiten konkret werden: Wenn diese Abrechnung nach hinten geschoben werden darf, kann der Vertrieb jene Termine wahrnehmen. Zeit lässt sich nicht herbeizaubern, wohl aber umverteilen.

Wo Optimierung an Grenzen stößt

Es gibt Prozesse, die nicht verkürzt werden können. In einer Passbehörde etwa hat jeder Schritt juristische Tragweite. Niemand kann sagen, das Foto passt ungefähr und das Geburtsdatum stimmt vermutlich. Wenn ein Prozess nachweislich auf das notwendige Minimum optimiert ist und die Hälfte der Belegschaft fehlt, bedeutet das schlicht längere Wartezeiten. Wer das belegen kann, hat ein starkes Argument. In vielen Fällen, in der freien Wirtschaft wie in der öffentlichen Hand, gibt es jedoch noch Optimierungspotenzial, und dort sollte man ansetzen.

Fakten werden nicht verweigert, in keine Richtung

Faktenverweigerung ist kein Krisenphänomen, sie funktioniert in beide Richtungen. Lange Zeit dominierte in Deutschland die Erzählung von der Dauerkrise. Inzwischen deuten die aktuellen Prognosen wieder auf Wachstum hin. Auffällig ist ein Muster, das sich Mitarbeitende sehr schnell merken: In schlechten Zeiten heißt es, nichts geht mehr, das ist der Markt. In guten Zeiten heißt es, das ist nur temporär und betrifft unsere Branche nicht. Wer so argumentiert, hat sich von der Faktenlage längst verabschiedet.

Gleiches gilt für bereits getroffene Entscheidungen, etwa die Verlagerung einer Produktion. Kritik ist legitim, solange die Entscheidung offen ist. Ist sie gefallen, trennt sich erfolgreiches von nicht erfolgreichem Verhalten: Die einen sagen, ich finde es nicht gut, aber ich mache das Beste daraus. Die anderen laborieren jahrelang daran herum. Ab einem gewissen Punkt ist das kein kritisches Denken mehr, sondern Realitätsverweigerung.

So setzen Sie faktenbasierte Führung um

Erstens: Arbeiten Sie mit verlässlichen und verifizierbaren Fakten. Die Datenlage muss belegbar sein.

Zweitens: Die Beweislast liegt bei der Person, die eine Behauptung aufstellt. "Arbeiten Sie an Ihrem Mindset" ist ein Motivationsspruch, keine Handlungsanweisung. Wer ihn verwendet, sollte konkret benennen können, was sich ändern soll.

Drittens: Machen Sie Spielräume messbar. Wenn ein Rundgang durch die Büros dreimal täglich 20 Minuten dauert, kann er in einer Engpassphase auf zwei Runden reduziert werden. Kleine, belegbare Schritte schaffen Glaubwürdigkeit.

Viertens: Suchen Sie die Übereinkunft. Sobald beide Seiten auf Basis von Fakten sprechen, entsteht eine Einigung, und diese Einigung prägt die Zusammenarbeit dauerhaft. Gespräche werden dann nicht mehr von Ideologien, frommen Wünschen oder persönlichen Meinungen bestimmt, sondern von dem, was nachweisbar ist.

Führung bedeutet nicht, unangenehme Wahrheiten zu ignorieren. Führung bedeutet, sie anzuerkennen und daraus die bestmögliche Entscheidung abzuleiten. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei, genau das in Ihrer Organisation umzusetzen.

Niels Brabandt

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Podcast und Videocast Transkript

Die Fakten sind dann eindeutig. Das kennen Sie. Wenn die Führungskräfte sagen, Fakten sind eindeutig, dann bekommen Sie auch Aussagen von Führungskräften, die rein auf Faktenlage basieren. Und wenn Sie jetzt sagen, ja eventuell war das letztes Jahr mal nicht so, genau darüber müssen wir heute sprechen. In einer steigenden Anzahl erhalte ich hier immer wieder Zuschriften, wo Menschen sagen, was soll ich hier tun, wenn meine Führungskraft die Fakten kennt, dann ignoriert und dann Entscheidungen trifft auf Basis von Meinung statt Fakten.

Und genau deswegen müssen wir uns heute mal unterhalten, was ist der Umgang und vor allen Dingen, wie sollte es besser sein, wenn Führungskräfte die Fakten ignorieren. Führung und die Ignoranz gegenüber teilweise Fakten und Wahrheit. Und wichtig ist, wir möchten hier nicht pauschalisieren. Es gibt viele Führungskräfte, die sagen, es gibt gewisse Situationen, mit den Situationen müssen wir umgehen und dann leiten wir Dinge ab. Nur leider ist das scheinbar immer seltener der Fall. Und deswegen müssen wir jetzt schauen, woran liegt es.

Als allererstes mal ein paar Beispiele. Wenn Leute jetzt sagen, was meint man denn mit Realitätsverweigerung, was meint man mit Faktenverweigerung. Ich gebe mal ein simples Beispiel. Das erste Beispiel ist Politik. Man nimmt jetzt an, man tritt zur Wahl an und dann wird man nicht gewählt. Also ich gebe mal ein Beispiel. Es gab zuletzt Menschen, die sind zur Wahl angetreten und sind nicht gewählt worden. Und daraufhin sind manche Menschen auch in führenden Parteiämtern zurückgetreten.

Allerdings ist es so, dass es immer wieder Fälle gibt von Menschen, die halt sagen, ja, die Wahl ist gestohlen worden. Wir haben gar nicht verloren. Es kann ja wohl nicht sein. Also kurzum, sobald man verliert, wird irgendeine Verschwörungsideologie herangezogen, wo angeblich die Wahl gestohlen wurde. Und sobald Menschen sagen, wie sieht es aus mit der Beweislage, dann sagen Leute, ja, irgendwie nicht. Also irgendwie, nö, haben wir nicht.

Jetzt denkt man, ja gut, Politik ist ein besonderer Fall, freie Wirtschaft wahrscheinlich anders. Ich gebe Ihnen ein anderes Beispiel: Vertrieb. Nehmen wir jetzt mal an, Sie haben eine ernstzunehmende Wirtschaftskrise. Man hat im November entschieden, wir möchten ein Jahresziel setzen, nächstes Jahr plus 5%. Im Dezember kippt die gesamte Wirtschaft durch verschiedene Verordnungen, durch gewisse Umstände. Das ist eine ernsthafte, belegbare, wissenschaftlich belegte Wirtschaftskrise.

Und das Sales Team sagt, vielleicht sollten wir plus drei Prozent gehen, denn aktuell ist es vielleicht schwieriger. Und dann wird gesagt, ja, da müssen Sie am Mindset arbeiten, an Ihrem Mindset arbeiten. Mindset heißt dann genau was? Und da kommt meistens auch wieder keine Antwort. Ja, es geht hier um die Einschränkung. Und wenn Sie mit der Einschränkung, klar kann man sagen, wir zielen trotzdem auf 5% ab.

Nur wenn Sie in einem Bereich sind, wo zum Beispiel klar ist, dass Investitionen zum Beispiel durch Regierungen einfach zugeteilt werden, dass Sie in einem Bereich sind, der reguliert ist, in einem Bereich, wo schlichtweg Regierungen Geld haben oder es nicht haben und Sie dürfen Ihre Produkte gar nicht an private Menschen verkaufen. Und Regierungen haben bereits gesagt, dass sie in diesem Bereich 10% einsparen. Dann zu sagen, plus 5%, da möchte ich zumindest eine Ableitung haben, wenigstens eine Herleitung, wie Sie auf die Zahl kommen. Wenn Sie die haben, nehme ich das gerne an.

Nur in sehr vielen Fällen gibt es eben keine Herleitung. Man möchte es einfach. Es bleibt beim frommen Wunsch. Ähnliches bei Produktivität. Kann ja sein, dass alles mit Wirtschaft, alles super ist. Und dann sagt jemand, wir haben ein großes Thema. Wir haben eine Verrentungswelle. Wir haben so und so viele Menschen verloren. Wir haben normalerweise 14 Leute im Team gehabt. Aktuell sind wir aber nur noch neun.

Die neun Leute werden eingearbeitet. Wir haben auch ein paar Leute einfach nicht gefunden. Ein paar Stellen sind offen. Von den neun Leuten sind allerdings eben auch drei krank, weil eben auch schon die ein bisschen älter sind. Eine Person ist halt krank, weil dort eine andere Situation vorliegt. Das heißt, sie sind auf einmal zu sechst. Und selbst wenn die drei zurückkommen, sind sie zu neunt. Und dann wird gesagt, ja, dann müssen die Leute halt sich gut organisieren, dass sie die anderen auffangen.

Kurz auf der Zunge zergehen lassen, was jetzt gerade kommt. Anstatt jetzt zu sagen, man macht, was am wichtigsten ist, priorisiert und guckt, was davon gemacht werden kann, sagt man, könnt ihr bitte mal an euch arbeiten, dass ihr mit sechs Leuten die Arbeit von 14 machen könnt. Und selbstverständlich ohne weitere Entlohnung. Und mit den Stunden müssen wir gucken. Überstunden sollte man ja möglichst keine aufbauen. So etwas erleben wir leider immer wieder. Und dann müssen wir schauen, wo ist hier das Thema. Das erste ist immer eins, menschlich nachvollziehbar.

Wenn wir uns die Perspektive anschauen, menschlich nachvollziehbar ist, dass Menschen sagen, hey, kann man es nicht irgendwie mit nettem Reden irgendwie regeln? Und das ist ja durchaus verständlich. Man sagt, Mensch, wir müssen aber gucken, was können wir aus den Menschen rausholen. Eins ist auch klar, wenn man jetzt sagt, hey, wir sortieren die Aufgaben neu, einige Aufgaben geben wir weg und wir geben jetzt Menschen ihren Schwerpunkten und Talenten nach entsprechend auch die Aufgaben. Dann kann man in der Tat jede Menge rausholen.

Wenn man sagt, hey, wir machen die bisherige Administration einfach schlanker. Wir müssen nicht mehr ständig vor Tools sitzen. AI hilft uns eine Menge. Wir machen jetzt sehr viel In-Field-Work, sehr viel beim Kunden. Wir sind sehr viel vor Ort. Wir machen die ganze Verwaltung weg von euch. Ihr könnt euch mehr ums Kerngeschäft kümmern. Super. Aber wenn Leute halt sagen, ja Leute, euer Mindset gefällt mir nicht und dann sagen Leute, kannst du konkret mal sagen, was wir jetzt tun sollen und dann kommt halt nichts, dann hilft das nicht gerade.

Wichtig einfach auf der anderen Seite ist, vom Verständnis her muss eins klar sein. Beim Verständnis müssen Menschen auch sehen, ein Management hat natürlich auch gewisse Ziele und wenn jetzt gewisse Entscheidungen getroffen sind, dann hilft es auch nicht, sich selber auf die bockige andere Seite zu stellen und zu sagen, geht nicht, geht nicht, geht nicht, geht nicht, geht nicht. Seien wir mal ehrlich, wenn irgendjemand sagt, wir haben jetzt höheren Krankenstand, gucken wir in die Krankschreibungen, innerhalb der nächsten drei Wochen hat es sich geregelt.

Zwei bis drei Wochen lang kann man, wenn keine anderen Umstände klar dagegen sprechen, sich so fokussieren, dass man zumindest mehr schaffen kann, als man vorher geschafft hat. Das ist nicht immer schön, das ist auch nicht immer möglich, aber in vielen Fällen gibt es zumindest Ansätze, wie man helfen kann. Also wir müssen hier beide Seiten sehen. Tatsache ist aber eins, beide Seiten müssen faktenbasiert agieren.

Beide Seiten müssen sagen, hey, ich kann von meiner Seite was mit dazu bringen, wenn ich jetzt die und die und die Abrechnung nach hinten schieben kann, dann kann ich im Vertrieb dies, das, jenes machen. Wenn ich jetzt intern das und das und das regeln darf, dafür das nach hinten schieben kann, dann geht das. Man kann halt nicht magisch Zeit zaubern. Aber wir müssen beide Seiten sehen. Dann einfach zu sagen, geht nicht, geht nicht, geht nicht und sich damit bockig auf die andere Seite stellen, das hat bisher auch noch niemandem geholfen.

Und deswegen, wichtig ist immer zu schauen, wenn jemand sagt, wir haben eine Situation und jetzt müssen wir daraus was Besseres machen, welche Möglichkeiten haben wir? Wenn aber die Möglichkeiten sind, es kann nichts geändert werden, alle Schritte müssen genau bleiben, wie sie sind und wir haben plötzlich ein Drittel mehr Aufgaben, dann ist es relativ aussichtslos zu glauben, dass einem das irgendjemand abkauft. Ich gebe mal ein simples Beispiel.

Wenn jetzt jemand sagt, Sie arbeiten in der Passgenehmigungsstelle, da gibt es eine ganz andere Reihenfolge von Dingen, die zu tun sind. Denn da werden Dokumente rausgegeben, die eine erhebliche juristische Tragweite haben. Da kann man auch nicht sagen, den Schritt machen wir jetzt halb oder gar nicht oder ja, die Passfotos passten ungefähr und das Geburtsdatum war ungefähr richtig und wir prüfen auch nichts mehr, wir geben die einfach ab. Das geht halt nicht. Und wenn dann gesagt wird, die Schritte sind festgelegt und trotz aller Optimierungen sind wir auf dem absoluten Minimum dessen, was notwendig ist, angekommen.

Und dann sind 50% krank, nicht da, nicht besetzt. Dann heißt das schlichtweg längere Wartezeit. In vielen Fällen allerdings haben wir Prozesse und insbesondere auch in der freien Wirtschaft haben wir Dinge. Und auch in der öffentlichen Hand haben wir Dinge, wo man sagt, da sind wir nicht immer stramm im Prozess. Da kann man Dinge noch optimieren. Und deswegen müssen wir schauen, was kann man da jetzt tun. Die Frage ist immer, wie implementieren wir das Ganze jetzt in der Realität? Wie sorgen wir dafür, dass das Ganze real ankommt? Und das Erste ist immer eins.

Fakten werden nicht verweigert. Und deswegen mal so eine Faktenlage. Lange Zeit sagte man ja Wirtschaftskrise, Wirtschaftskrise, Wirtschaftskrise. Die letzten Vorhersagen waren auch für das immer wieder nörgelnde Deutschland tatsächlich auch plus 1,3, 1,6 Prozent. Also plötzlich doch wieder Wirtschaftswachstum. 1,6 Prozent ist nicht die Welt, aber zumindest kann man sagen, vorher hieß es 0,3, 0,1 oder sogar minus 0,1.

Die Faktenlage spricht jetzt doch wieder deutlich besser. Und dann müssen wir eben auch sagen, was Führungskräfte sich sehr schnell merken ist, wenn in Zeiten von Wirtschaftskrisen gesagt wird, nichts geht mehr. Und in Zeiten von Wirtschaftswachstum sagt man, ja, das ist alles temporär, trifft unsere Branche nicht. Also wenn es die ganzen Krisen sind, die Krisen sind alle real, da kann man nichts machen, das ist der Markt. Und bei den guten Zeiten, das passt bei uns nicht, dann geht eigentlich auch nichts.

Oder wenn Leute bei Fakten einfach, also Beispiel, eine Entscheidung ist bereits getroffen worden, eine Produktion wird irgendwo ausgelagert, man findet es nicht gut, man unterhält sich, man kritisiert, aber die Entscheidung ist am Ende gefallen und man laboriert jahrelang damit weiter rum. Es gibt einen gewissen Punkt, wo einfach gesagt wird, die Management- und Führungskräfteentscheidung ist gefallen und dann unterscheiden sich die beiden Gruppen zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Menschen darin, dass einige sagen, ich finde es nicht schön, aber ich mache das Beste draus, das heißt nicht schönreden, aber man sagt, das Thema ist jetzt durch, es geht weiter, oder dass man halt immer wieder rumlaboriert und sagt, ja, aber die Fakten will ich nicht haben, die Entscheidung will ich nicht haben.

Die Entscheidung möchte ich nicht haben. Die Entscheidung lehne ich ab. Ab einem gewissen Faktengrad ist es nachher schon fast pathologisch zu glauben, dass man sagt, wir ändern das jetzt. Natürlich haben während Corona einige Firmen sehr stark gemerkt, die Auslagerung ganz weit weg ist eventuell nicht nur gut. Könnte man ja mal ändern. Haben auch einige. Andere wiederum nicht. Wenn jetzt wiederum Leute sagen, wir möchten am liebsten nur vor der Haustür produzieren, dann aber Produkte rauskommen, die keiner mehr kaufen kann, weil sie so teuer sind, hat eben auch keiner gewonnen.

Das heißt, die Faktenlage ist von allen Seiten zu akzeptieren. Und deswegen ist es immer so, Sie brauchen verlässliche und verifizierbare Fakten. Das heißt also wirklich, das, was Sie haben an Datenlage, muss belegbar sein. Wenn jemand sagt, arbeiten Sie an Ihrem Mindset, das ist vielleicht ein Motivationsspruch, aber es hat noch nie jemandem geholfen. Belegen Sie bitte, was Sie damit meinen. Belegen Sie bitte, was Sie damit ausdrücken wollen. Wenn Sie jetzt sagen, Mensch, arbeiten Sie an Ihrem Mindset, dann sagt jemand, was meinen Sie damit?

Dann sagt jemand, wissen Sie, ist ja gut und schön, wenn Sie hier ankommen und sagen, dreimal am Tag machen Sie eine schöne Runde. Und reden 20 Minuten in verschiedenen Büros mit Leuten. Ist für den sozialen Kitt auch gut. Wir haben gerade hohen Krankenstand. Können Sie die nächsten drei Wochen vielleicht nur zweimal das machen? Das heißt, Sie gewinnen pro Tag 40 Minuten. Schon 40 Minuten netto gewonnen. Oder das Thema Raucherpausen, wenn bei Ihnen nicht ausgestempelt wird. Kann man sagen, Mensch, pro Tag sieben Raucherpausen, vielleicht doch eher mal drei oder vier. Ginge das?

Das heißt, alles, was Sie belegen können, dann wird eins sofort passieren. Dann wird die andere Seite sagen, entweder sehe ich so oder sehe ich nicht so. Denn die Belegbarkeit gilt für beide Seiten und wenn dann auf Basis von Fakten gesprochen wird, dann wird auch eine Übereinkunft erzielt und diese Übereinkunft, die wird dafür sorgen, dass dann auch zukünftig faktenbasiert gesprochen wird und nicht basierend auf Ideologien, guten Wünschen oder persönlichen Meinungen.

Und ich wünsche Ihnen viel Erfolg, das in Ihrer Organisation entsprechend umzusetzen. Und wenn Sie jetzt sagen, ja gut, dazu habe ich aber noch ein paar Anmerkungen, sehr gerne. Kontaktieren Sie mich jederzeit gerne. Wenn Sie mich gerade hier auf YouTube sehen, gerne ein Like dalassen oder entsprechend gerne diesen Kanal abonnieren. Sie können logischerweise auch gerne einen Kommentar lassen, freue mich da jederzeit drüber. Sie können auch gerne entsprechend noch hier eine Bewertung dalassen, Apple Podcasts, Spotify, gerne 5 Sterne, vielen Dank auch dafür und diesen Kanal abonnieren und natürlich weiterempfehlen.

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