#447 Das Jahresgespräch – Zwischen Pflichttermin und Führungsqualität - Artikel von Niels Brabandt

Das Jahresgespräch – Zwischen Pflichttermin und Führungsqualität

Artikel von Niels Brabandt

Wenn das Jahr sich dem Ende neigt, kündigt sich in vielen Unternehmen ein Ritual an, das längst Routine geworden ist: das Jahresgespräch. Für manche ist es eine Chance auf Wertschätzung, Entwicklung oder Beförderung. Für andere ist es eine lästige Pflichtübung – formelhaft, oberflächlich, oft ohne Konsequenz. Doch genau hier entscheidet sich, ob eine Organisation tatsächlich führt oder nur verwaltet.

Ein Jahresgespräch ist kein Formulartermin. Es ist ein Spiegelbild der Führungsqualität.

Die Illusion des „Jahresrückblicks“

Führungskräfte laden im Dezember ein, um „das Jahr zu besprechen“. Doch worüber wird tatsächlich gesprochen?
Die Forschung von Professor Kannning zeigt: In den meisten Fällen geht es nicht um das gesamte Jahr, sondern um die letzten Wochen oder Monate. Erinnerungen verblassen, Details verschwinden – und was bleibt, sind subjektive Eindrücke.

Ein Jahresgespräch, das auf Erinnerung basiert, ist kein Review, sondern eine Momentaufnahme.
Führung auf dieser Basis ist weder fair noch zielführend.

Deshalb ist Vorbereitung entscheidend. Wer über Leistungen urteilt, muss sie über das Jahr hinweg dokumentieren – datenschutzkonform, strukturiert, faktenbasiert. Persönliche Notizen in Excel-Listen genügen nicht und verstoßen in Deutschland gegen die DSGVO. Professionelle Systeme oder interne HR-Lösungen sind Pflicht.

Zwischen Rückblick und Ausblick

Ein gutes Jahresgespräch endet nicht mit „weiter so im nächsten Jahr“.
Es ist eine Verbindung von Rückblick und Ausblick, ein Dialog über Vergangenes und Zukünftiges. Dabei geht es um konkrete Beobachtungen, um Erwartungen, um Entwicklung.

Viele Gespräche scheitern, weil sie Monologe sind. Die Führungskraft spricht, die Mitarbeitenden hören zu – und am Ende bleibt das Gefühl, bewertet statt gehört worden zu sein.
Ein professionelles Gespräch funktioniert anders:

• 80 Prozent spricht die mitarbeitende Person,

• 20 Prozent spricht die Führungskraft – gezielt, mit klugen Fragen, die Reflexion anstoßen und Perspektiven eröffnen.

So entsteht kein Tribunal, sondern ein Entwicklungsraum.

Beweispflicht statt Bauchgefühl

„Ich sehe Sie da nicht.“ – kaum ein Satz beschädigt Vertrauen so nachhaltig wie dieser.
Er steht exemplarisch für den größten Fehler im Führungsalltag: Meinung wird mit Beurteilung verwechselt.

Führung bedeutet nicht, persönliche Eindrücke zu verkünden. Führung bedeutet, Entscheidungen zu begründen – transparent, nachvollziehbar, belegbar.
Die Beweispflicht liegt immer bei der Führungskraft.

Wer Kritik äußert, muss sie belegen können. Wer Leistung bewertet, braucht Daten, Beispiele, Fakten.
Fehlt diese Grundlage, wird das Gespräch zum Machtinstrument – und führt zu Frustration, innerer Kündigung und Abwanderung.

Wenn das Gespräch zum Risiko wird

In der Praxis häufen sich Fälle, in denen Mitarbeitende erst kündigen müssen, um eine Beförderung zu erhalten.
Führungskräfte, die nicht belegen können, warum sie jemanden „nicht sehen“, verlieren nicht nur Vertrauen – sie zerstören Motivation und binden sich selbst ans Mittelmaß.

Die Folge: Quiet Quitting – Mitarbeitende ziehen sich zurück, liefern Dienst nach Vorschrift, weil sie keinen Sinn mehr im Engagement sehen.
Das ist keine Schwäche der Mitarbeitenden, sondern das Ergebnis schwacher Führung.

Führung muss gelernt werden

Niemand wird als Führungskraft geboren. Empathie, Kommunikation, Feedback – all das sind Kompetenzen, die erlernt werden müssen.
Doch in vielen Organisationen fehlt systematische Entwicklung. Menschen werden zu Führungskräften, ohne Führung gelernt zu haben.

Das Ergebnis: unvorbereitete Gespräche, fehlende Struktur, subjektive Bewertungen.
Dabei gilt: Mitarbeitende haben ein Recht auf professionelle Führung – ebenso wie Organisationen die Pflicht haben, ihre Führungskräfte zu qualifizieren.

Nur so wird aus einem Verwaltungsakt ein Führungsinstrument.

Mehr als ein Pflichttermin

Ein Jahresgespräch ist keine Option, sondern ein Führungsauftrag.
Doch es darf kein formales Pflichtprogramm bleiben. Wer „Haken dran“-Gespräche führt, vermittelt: Das Ergebnis steht ohnehin fest.
Stattdessen braucht es Regelmäßigkeit und Konsequenz – idealerweise Quartalsgespräche, mindestens Halbjahresgespräche.

Denn: Führung ist Kommunikation. Und Kommunikation funktioniert nur, wenn sie stattfindet.

Fazit

Das Jahresgespräch ist kein Relikt der Bürokratie, sondern ein Prüfstein für Führungsqualität.
Es zeigt, ob Führungskräfte zuhören, verstehen, entwickeln – oder ob sie nur bewerten.
Diejenigen, die das Gespräch als Chance nutzen, schaffen Vertrauen, fördern Leistung und stärken ihre Organisation von innen heraus.

Wer das Gespräch als Pflicht empfindet, hat Führung bereits verloren.

Über den Autor:
Niels Brabandt ist Inhaber und Gründer von NB Networks mit Standorten in London und Zürich. Er arbeitet international als Leadership-Experte, Speaker, Berater und Coach. Seine Schwerpunkte liegen auf nachhaltiger Führung, Organisationsentwicklung und unternehmerischer Exzellenz.

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Niels Brabandt

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Mehr zum Thema im dieswöchigen Videocast und Podcast mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Podcast und Videocast finden Sie unter diesem Artikel.

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Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung mit mehr als 20 Jahren Erfahrung in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professional Training, Speaking, Coaching, Consulting, Mentoring, Project & Interim Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast Transkript

Niels Brabandt

Das Jahresende steht an und damit wissen auch alle, was jetzt bald das Jahresgespräch Einige werden Jetzt haben wir nicht. Das gibt es bei uns irgendwie nicht. Dann wird das wahrscheinlich eine Folge, warum man es doch haben soll. Und andere werden ja das Jahresgespräch mehr oder weniger positiv. Und wir wollen uns heute mal damit beschäftigen, wie es denn positiv läuft. Das heißt im Wie sollte ein Jahresgespräch sein? Vorteile, Nachteile?

Was sollte darin vorkommen? Und vor allen Dingen, wie bereitet man sich darauf vor? Sowohl von der einen Seite als mitarbeitende Person als als auch von der führenden Seite. Genau deswegen unser Thema das Jahresgespräch Annual Appraisal Interview. Die Frage ist warum machen das so viele Organisationen? Der Grund ist relativ simpel. In vielen Organisationen gibt es eine gewisse Distanz, insbesondere wenn das Team größer ist, zur Führungskraft.

Man sagt halt wenigstens einmal im Jahr sollte man sich austauschen. Und da sagen einige dann aus dem Ja, sollte das nicht ein bisschen häufiger als einmal im Jahr sein? Während andere sagen werden, ich tausche mich sowieso ständig mit der Führungskraft aus. Was soll das Ganze eigentlich? Und da haben wir bereits das erste Thema. Wenn wir von einem Jahresgespräch sprechen, dann heißt es im Klartext, dass tatsächlich manche Leute ihre Führungskraft nur einmal wirklich im Jahr sehen. Natürlich ist eines Man sollte mit der Führungskraft dann durchsprechen, was im Jahr passiert ist.

Jetzt mal ganz ehrlich Nehmen wir jetzt mal an, wir haben jetzt Oktober, jetzt kommt jemand und lädt ein und lass mal im Dezember sprechen. Besprechen wir das Jahr.

Was wird real besprochen? Und da braucht man nur in die Forschung von Professor Kannning, einem von Deutschlands führenden Personalforschern, zu schauen, wo ganz klar gesagt Naja, meistens wird eben nicht über das Jahr gesprochen. Meistens wird über das gesprochen, was in jüngster Vergangenheit war. Das sind meistens die letzten vier bis zwölf Wochen, also ein bis drei Monate. Das nächste Problem ist halt auch, wenn wir jetzt ein Jahresgespräch haben und jemand kommt an und Ja, Herr Frau Band, erinnern Sie sich noch im Februar diesen Jahres? Dann sage Nein. Also gerade wenn es irgendwelche Details sind, die eventuell für die Führungskraft absolut wichtig sind, für mich aber eben nicht, dann erinnere ich sie nicht mehr.

Wenn es halt das gigantische Vorkommnis war, was die ganze Firma umgerollt hat, dann erinnert es jeder logischerweise. Aber in den meisten Fällen wissen Menschen halt nicht mehr, worum es geht. Das heißt im Klartext heißt es, ein Review muss natürlich raisonnabel vorbereitet werden. Und deswegen heißt es ganz klar auch für Es ist für einen selbst auch wichtig, sich über das Jahr hinweg vorzubereiten. Genauso wie es für Führungskräfte wichtig ist. Wichtig hierbei ebenso diese Vorbereitung. Gerade wenn Leute jetzt Ja, ich mache mir das ganze Jahr über Notizen.

Also ich mache so eine Excel Tabelle, sind meine Mitarbeitenden drin? Da sind so die wichtigsten Sachen dann auch drin vermerkt.

Das kann man jetzt machen. Aber gerade das Führen von personenbezogenen Daten in Deutschland zumindest, wir haben ja auch andere deutschsprachige Räume, aber in Deutschland ist das nicht DSGVO konform, nicht datenschutzkonform. Wenn Sie jetzt sagen, Sie haben die digitale Akte und da können Leute dann eintragen und da haben Sie ein Notizenfeld, das wird dann durchgesprochen, dann ist es völlig okay. Aber einfach zu sagen, ich mache hier eine Excel Tabelle personenbezogen, das geht nicht. Andere Führungskräfte machen das ganz clever, die umgehen das so ein bisschen. Die sagen, ich schreibe das zwar nieder, aber keiner weiß, wozu das gehört. Ich nenne die Leute halt Sonnenblume und Projektmensch und Tischkante.

Also ich habe Synonyme dafür, Niemand weiß, wofür das steht. Das kann man machen. Damit ist es datenschutzkonform, solange sie es am Ende dann eben auch entschlüsseln können. Denn wichtig ist, neben dem Review, das Jahr rückwirkend zu betrachten, muss eben auch ein Ausblick für das nächste Jahr gegeben werden. Und ganz oft, leider viel zu oft, endet dieses Review mit solchen Worten wie nächstes Jahr weiter die gute Arbeit machen. Dafür sind wir ja hier. Und das ist halt auch eine Katastrophe.

Sie müssen halt schon ein Preview geben, was kommt nächstes Jahr? Welche Projekte stehen an, was sind ganz klare Erwartungen? Und das Dazwischen zwischen diesem Review und Preview, zwischen dem Rückblick und dem Ausblick, dass dazwischen eine Diskussion entsteht, ist der Kern des Gesprächs. Gerade im Coaching, wenn ich da gerufen werde, habe ich bei Ich habe keine Ahnung wie vielen Jahresgesprächen gesessen, die ein absoluter Monolog waren. Ein Download im allerbesten Fall dann noch und wirklich ein Zusammenfalten im allerschlimmsten Fall, wo gesagt wird, das fand ich gut, das fand ich nicht so gut. Nehmen Sie es hin, haken dran, fragen nein, gut, ab zur Arbeit wieder, tschüss. Eine Diskussion heißt halt immer, es ist ein Gesprächsfluss, wo beide Seiten sprechen und im Optimalfall übrigens auch nicht gleich, denn ich möchte natürlich im Jahresbericht Menschen auch entwickeln.

Also im Optimalfall, wenn Sie jetzt als Führungskraft die 1 mit Sternchen abräumen. Wollen, die sehr schwer ist in solchen Fällen, gerade wenn es noch nie geschult wurde, dann spricht 80 Prozent die andere Person und 20 Prozent sprechen sie als Führungskraft, indem Sie clevere, sehr zielgerichtete, sehr gut für das Gespräch laufende Fragen stellen. Sie können natürlich auch Ihre Meinung dazu sagen. Nur wichtig ist, eine Meinung ist gleichbedeutend. Das heißt, es ist nicht so, weil Sie haben Meinung A, die andere Seite hat Meinung B, dann glauben Sie mal nicht, dass in dem Prozess, der jetzt kommt, Sie mit Ihrer Meinung prävalent und einfach omnipräsent vorherrschend sind. Wenn Sie glauben, dass Sie allgegenwärtig mit Ihrer Meinung einfach recht haben, getreu dem Motto ich bin Führungskraft, daher habe ich recht. Das ist nicht der Fall.

Denn das Erste, was Menschen natürlich gerade wenn es um wichtige Entscheidungen geht, wenn Sie jetzt sagen, ja, es ist, also wissen Sie, Herr Bauern, ich fand Ihre Motivation halt nicht so gut, das war in den letzten Jahren besser. Und wenn ich dann halt sage, sehe ich anders, Können Sie mal Beispiel nennen? Ja, das fühle ich halt so, kriege ich halt so, das finde ich halt. Also ohne Belege, ab da geht es halt los. Und gerade werden dann Leute sagen, also Motivation ist ja extrem wichtig, das fällt Ihnen zum Jahresende ein, mir mitzuteilen, ohne vorher ein einziges Wort zu sagen. Sie können nicht zum Jahresende Dinge kritisieren, die Sie das ganze Jahr vorher über nicht angesprochen haben. Das ist ein ganz wichtiger Punkt.

Und deswegen müssen Sie hier sehr, sehr klar den Leuten auch vorher eine Vorbereitungszeit geben, wenn es Themen gibt, zu denen ansonsten Menschen keine Stellung nehmen können. Es darf nicht überfallartig gesagt dies, das, jenes, das, das spricht gegen Sie. Und dann am besten noch ohne jegliche Belege, denn die Beweispflicht von allem, was gesagt wird, die Beweispflicht von absolut allem, was gesagt wird, liegt bei Ihnen. Und deswegen ist wichtig. Sie können halt nicht solche Dinge sagen wie ja, also bei der Beförderung, da sehe ich Sie nicht, da sehe ich Sie nicht, das nehme ich auch so nicht wahr, ich nehme Sie nicht als Person wahr, die hier befördert wird zur Teamleitung. Ne, sehe ich einfach nicht, gar nicht. Das ist aber nichts anderes als Ihre persönliche Meinung, weil Sie halt Einfach im Endeffekt 1 nur wollen sie sagen halt, jemand macht seine Arbeit wahrscheinlich gut und Sie haben einen Gedanken, wenn die Person befördert wird, wer macht die Arbeit von der Person?

Dann stehe ich ja ohne Person. Da muss jemand ein neues entwickeln, da habe ich keine Lust zu, also werde ich jemanden nicht befördern. Das führt halt nur dazu, dass Leute halt kündigen. Ich habe es jetzt gerade in einem Konzern gerade letzte Woche erst erfahren, wo Menschen ganz klar gesagt Ja, wissen Sie, ich bin halt jetzt zweimal nicht befördert worden. Dann haben sich Menschen innerhalb des Konzerns weiter beworben, aber auch das erst, nachdem sie eine Kündigung ausgesprochen haben. Man dann auch Bitte nicht kündigen, bitte bleiben, bitte, bitte bleiben Sie. Dann wurde halt gesagt, ich möchte aber befördert werden und ich habe auch die Leistung dazu.

Und dann wurde Ja, wissen Sie, an Ihrem Team geht das jetzt wirklich nicht, weil die Führungskraft sieht Sie da nicht völlig willkürlich mal wieder, Wenn Sie jetzt Hey, ich sehe dich nicht im Bereich Führung, denn wir hatten den einen Konfliktfall mit dem Kunden, den hast du halt zu mir eskaliert sofort, ohne es selbst zu versuchen. Da erwarte ich, dass du das selber machst. Und wir hatten diesen Konfliktfall unter Mitarbeitenden, der direkt neben dir passierte, da hätte ich mir gewünscht, dass du proaktiv bist. Und wir hatten einen Reklamationsfall beim Kunden, den du auch direkt zu mir gegeben hast, ohne selber irgendwie zu agieren. Du delegierst immer Dinge weg, ohne selber aktiv zu werden. Und Das ist bei 3 von 3 wichtigen Fällen in diesem Jahr passiert. Deswegen kann ich dich aktuell noch nicht sehen im Bereich Führung.

Wir können gerne mal Kommunikations Konfliktmanagement Seminare, Coaching, Mentoring, wie auch immer machen, dass wir dich da hinbekommen, wenn du das möchtest. Das ist völlig okay. Um es ganz, ganz kurz zu sagen, Die Begründungen müssen logischerweise ein bisschen ausführlicher sein, aber die Beweislast liegt immer bei Ihnen als kritisierende Person. Es ist nicht so, dass Sie irgendwas in die Runde werfen können und dann die andere Seite sich verteidigen muss. Deswegen wichtig immer bei jedem Ausblick denken Sie daran, die andere Seite hat Optionen. Die andere Seite kann halt Das war für mich hier mit diesem Gespräch der Abschluss. Und die meisten Leute fangen an mit dem Quiet Quitting.

Das ist halt die stille Kündigung. Einige sagen die innere Kündigung, dass Leute halt sagen, hier mache ich noch Dienst nach Plan, also in dem Haufen mit der Führungskraft hänge ich mich nicht nochmal rein und sitze hier am Wochenende und abends und keine Ahnung was, weil das ja völlig umsonst am Ende entscheidet. Die völlig persönliche, völlig willkürliche, individuelle Meinung, die mir ohne Beleg hingerotzt wird in einem Gespräch, was im Endeffekt auch nichts anderes ist als ich hau mal einen raus, weil ich finde das halt so. Und übrigens, hier müssen wir auch Führungskräfte dann in Schutz nehmen. Wenn diese Führungskräfte selber noch nie eine Entwicklung in Richtung Entwicklungsgespräche hatten, also das heißt, sie hatten selber keine Maßnahme, es zu lernen, dann können die es auch nicht. Ich habe es ja auch gelernt, mir flog das ja auch nicht zu. Und deswegen ist wichtig, wenn Sie jetzt sagen, wie entwickeln Sie Ihre Führungskräfte überhaupt?

Natürlich ist klar, dass Mitarbeitende, auch wenn manche Führungskräfte es nicht können, trotzdem ein Recht haben, eine Führungskraft zu haben, die es kann. Also niemand kann Führungskraft werden, ohne Führung zu lernen. Und wenn doch, müssen Sie sich nicht wundern, dass die Menschen in Scharen am Ende fliehen. Wichtig ist bei der Implementierung, wenn Sie das Ganze jetzt umsetzen, das Ganze, was wir hier haben, ist keine Formalität. Es wäre immer am besten, wenn man statt des Jahresgespräches Quartalsgespräche macht oder notfalls Halbjahresgespräche. Die Jahresgespräche macht man dann, wenn es wirklich nicht anders geht. Und glauben Sie mir, es gibt Geschäftsmodelle, wenn Leute in globalen Projekten arbeiten, global unterwegs sind, dann schaffen sie es tatsächlich nicht öfter als einmal im Jahr.

Das kann durchaus sein. Und dennoch sind die Gespräche immer besser, wenn Sie es quartalsweise machen. Aus einem ganz einfachen Quartalsweise besprechen Sie wirklich alles, was im ganzen Quartal war. Und Sie können ja gerne das vierte Quartal länger machen und dann machen wir mal einen Rückblick über alle anderen Quartale. Wir haben ja Protokolle erstellt, das können Sie alles gerne machen, aber es darf halt nicht so ein Haken dran sein, weil es gibt halt auch die Gespräche, die ich original erlebt habe, wo Leute gesagt haben, ja Mensch, Herr Rahn, schön, dass Sie da sind, läuft, also ich bin mit allem zufrieden, Sie auch, oder? Passt ja, Ja gut, wenn irgendwas ist, meine Tür steht ja immer offen, kommen Sie gerne vorbei, schöne Woche noch, alles klar, danke, tschüss. Original. Drei Minuten, drei Minuten und das dann ein Jahresgespräch Und deswegen wichtig wirklich, es ist keine Formalität, die einfach abgehakt wird.

Es ist aber wichtig, auch nicht optional. Es ist nicht etwas, wo Sie jetzt ja, wenn es nichts zu sprechen gibt, setze ich halt einen Haken und dann machen wir halt nichts. Es ist ein wichtiges Element, wo wirklich also wenn Sie keine andere Möglichkeit haben, geben Sie Leuten zumindest mal einen Ratgeber, Geben Sie Leuten zumindest mal eine PDF, wo drinsteht, das soll besprochen werden. Diese Dinge müssen eingetragen werden. Im Optimalfall gibt es eine Vorlage, wo Menschen auch was eintragen müssen, woraufhin später auch Personalentscheidungen getroffen werden und so weiter und so weiter und so weiter. Diese Optionalität ist ein ganz entscheidender Punkt. Wenn Leute halt wissen, ich kann da irgendwelchen Schmus reinschreiben, guckt sich eh keiner an, dann verhalten sich Leute auch genauso Nebenbei würden wir es anders machen?

Wahrscheinlich nicht, wenn Sie wüssten, bei der Steuererklärung guckt keiner rein, ob es stimmt. Es würde auch nie jemand prüfen. Schreiben Sie wahrscheinlich andere Zahlen rein. Das ist bei mitarbeitenden Gesprächen kein bisschen anders. Und deswegen wichtig, Sie müssen halt Menschen ganz klar dazu ausbilden. In der Realität fliegt es Leuten nicht zu. Manche Menschen haben mehr Empathie, manche Menschen haben durch ihre Sozialisierung mehr Zugang.

Manche Menschen haben durch gewisse Dinge einfach mehr Zugang zum Team. Und daher denkt man, es gibt so geborene Führungskräfte, die es nicht gibt, die es nicht gibt. Aber klar ist einfach, dass wenn Sie jetzt sagen, Sie möchten Ihre Führungskräfte weiterentwickeln, dann wird das nicht passieren auf Basis Es wird schon irgendwie gut gehen. Sie möchten Leute gut dahin ausbilden. Und wenn die Führungskraft es gut kann, dann wird sie auch die mitarbeitende Person besser behandeln und dann wird der gesamte Prozess dahinter von Entwicklung, Rückblick, Ausblick, Preview, Review, Personalentwicklung, Entscheidungen usw. Besser funktionieren. Das heißt nicht, dass alle sich immer einig werden, das werden Sie nicht haben, aber es wird zumindest auch im Dissens besser funktionieren und alles in Ihrer Organisation wird transparenter, offener, nachvollziehbar.

Und damit praktizieren Sie eins, nämlich bessere Führung. Genau das, was Sie heutzutage liefern möchten und müssen. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Und wenn Sie jetzt Mensch, da habe ich aber noch ein paar Punkte zu. Sehr gerne. Also erstmal, wenn Sie mir hier auf YouTube zuschauen gerne ein Like da lassen, gerne den Kanal abonnieren, gerne auch kommentieren, freue mich da über jeden Kommentar. Gerne auch entsprechend, wenn Sie mir auf Apple Podcast oder Spotify zuhören, Review da lassen, 5 Sterne, freue ich mich drüber, Vielen Dank auch dafür Und gerne entsprechend auch Empfehlungen aussprechen im freundesbekannten Verwandtschafts Kollegenschaftskreis.

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E Mailen Sie mir gerne NB Networks com. Ich freue mich da jederzeit über Ihre entsprechenden Rückmeldungen, ob es ein Themenvorschlag ist, ob es Fragen sind jederzeit und alles gerne, was Sie darüber gerne kommentieren möchten. Wenn Sie jetzt gerne natürlich Mensch, wir möchten was sehr Spezifisches besprechen. Wir brauchen jemanden für Seminare, Coachings, Trainings, Beratung, Coaching, Mentoring oder Projektinteriumsmanagement. Sehr gerne auch das. Also da ist die gesamte Bandbreite möglich. Freue mich da auf zukünftige Diskussionen.

Und wenn Sie jetzt Ich möchte am liebsten mal so live sehen, was Sache ist, sehr gerne. Live Sessions haben wir sehr regelmäßig. Wir hatten jetzt gerade wieder eine, die auch sehr schön war. Wenn Sie einmal gehen auf Expert NB Networks COM, wenn Sie da einmal draufgehen, dann finden Sie dort entsprechend immer wichtig bei expert nbm networks com, tragen Sie einmal Ihre E Mail Adresse ein, keine Sorge, Sie erhalten nur eine einzige E Mail jeden Mittwochmorgen 100 Prozent Inhalt garantiert werbefrei. Und wenn Sie jetzt sagen, was kriege ich denn da? Sie kriegen vollen Zugang zu sämtlichen Artikeln ohne Paywall, ohne irgendwas anderes. Also von daher jederzeit dort gerne entsprechend dann auch dabei sein und Sie erhalten auch vollen Zugang zu sämtlichen Podcasts, das Ganze auf Deutsch und Auf Englisch über 400 zu sämtlichen Bereichen, was man heutzutage in Führung, Entwicklung und was dazugehört in Organisationen heute so braucht.

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