#456 Führung und langfristige Planung - ein Artikel von Niels Brabandt

Führung und langfristige Planung

Warum belastbare Orientierung heute zur Kernkompetenz jeder Führungskraft gehört
Ein Analysebeitrag von Niels Brabandt

In wirtschaftlich volatilen Zeiten steigt der Druck auf Führungskräfte, klare Perspektiven zu formulieren. Organisationen verlangen Orientierung, Mitarbeitende erwarten Verlässlichkeit, doch die Realität zeigt häufig ein anderes Bild. Zwischen überambitionierten Zukunftsvisionen und vagen Hoffnungen entsteht ein Vakuum, das Unsicherheit, Misstrauen und Fehlentscheidungen begünstigt. Langfristige Planung wird damit zu einem der sensibelsten Felder moderner Führung.

Dieser Artikel analysiert, warum viele Führungskräfte an dieser Aufgabe scheitern, welche Risiken daraus entstehen und wie professionelles, faktenbasiertes Planen gelingt.

Die Illusion der Kristallkugel: Warum langfristige Planung oft scheitert

Der Impuls ist nachvollziehbar: Führungskräfte möchten Zukunftsoptimismus vermitteln, Handlungssicherheit erzeugen und zeigen, dass sie die Lage im Griff haben. Doch gute Absicht ersetzt keine belastbaren Grundlagen.

Ein extremes Beispiel beschreibt, wie ein Unternehmen im Oktober eine „Agenda 2040“ präsentierte,  eine Vision über anderthalb Jahrzehnte hinweg. Die Belegschaft reagierte mit Skepsis. Nicht, weil Zukunftsdenken irrelevant wäre, sondern weil es unglaubwürdig wirkte. Ohne nachvollziehbare Daten, ohne Methodik und ohne erkennbare strategische Logik wird jede Langfristprognose zur Projektion und bleibt ohne Wirkung.

Auf der anderen Seite finden sich Führungskräfte, die nahezu gar keine Richtung vorgeben. Aussagen wie „Hauptsache wachsen“ oder „Wir schauen einfach mal“ erzeugen keine Orientierung, sondern Unsicherheit. Mitarbeitende wissen nicht, worauf sie sich einstellen sollen. Bei fehlender Information beginnt das Gedankenkarussell, oft mit negativen Erwartungen. Die Verhaltensforschung beschreibt dies als Overthinking-Effekt, wissenschaftlich untersucht u. a. von Harvard-Professorin Tsedal Neeley: Menschen füllen Informationslücken überwiegend mit pessimistischen Annahmen.

Warum Führungskräfte Antworten liefern müssen, selbst wenn sie unsicher sind

Führung ohne Richtung ist keine Führung. Auch wenn die Zukunft nicht exakt vorhersehbar ist, haben Führungskräfte Zugang zu Daten, Kennzahlen, Marktinformationen und internen Einblicken, die anderen fehlen.

Deshalb erwarten Mitarbeitende zumindest eine Bandbreite, ein Vorgehensmodell oder Szenarien, auf deren Basis sie sich orientieren können. „Ich weiß es nicht“ ist keine Option. Ein von-bis-Korridor liefert mehr Sicherheit als Schweigen.

Dabei gilt: Jede Aussage muss belegbar sein. Bauchgefühl ist kein strategisches Instrument. Hoffnung ersetzt keinen Forecast.

Professionelles Forecasting: Fakten statt Fahnenschwenken

Zukunftsplanung ist kein Ratespiel, sondern eine methodische Disziplin. Präzise Prognosen entstehen aus:

• stochastischen Modellen,

• Szenarioanalysen,

• Datenwissenschaft,

• statistischen Verfahren,

• und einer klaren Dokumentation der Annahmen.

Organisationen, die Forecasting als komplizierte Excel-Übung betrachten, begehen einen Kardinalfehler. Durchschnitt und Median zu verwechseln, wie im Transkript geschildert, zeigt nicht nur einen Kompetenzmangel, sondern ist ein Risiko für die gesamte Unternehmenssteuerung.

Professionelles Forecasting verlangt Expertise. Ohne diese Expertise ist jede Langfristplanung eher Wunschdenken als Strategie.

Erwartungsmanagement: Verhandlungen gehören zur Führung

Selbst bei klaren Prognosen ist das Thema „Ziele“ ein Verhandlungsspielraum. Mitarbeitende werden ihre eigenen Interessen formulieren, manche zu hoch, manche zu niedrig. Im Vertrieb etwa entsteht häufig ein taktisches Unterbieten, um spätere Zielerreichung abzusichern.

Führungskräfte müssen Erwartungen deshalb aktiv managen.
Dazu gehört:

• die methodische Herleitung von Zielen,

• die transparente Erläuterung von Rahmenbedingungen,

• die Fähigkeit, konstruktiv und professionell zu verhandeln.

Verhandlungsfähigkeit ist kein Talent, sondern ein erlernbarer Skill. Wer Ziele einfach „durchwinkt“ oder konfrontative Diskussionen meidet, verliert Steuerungsfähigkeit.

Erfahrung zählt, aber Expertise ist unverzichtbar

Ein weiterer, oft unterschätzter Aspekt ist die Zusammensetzung der Teams. Erfahrung ist wertvoll, aber nicht automatisch vorhanden. Die Beispiele aus früheren Jahrzehnten, in denen durch Altersteilzeit ganze Know-how-Bereiche verloren gingen und teuer zurückgekauft werden mussten, zeigen dies deutlich.

Führung bedeutet, Erfahrung und Datenkompetenz zusammenzubringen.
Stereotype, „jung kann Digitales, alt kann Prozesse“, führen in eine Sackgasse.

Zukunftsplanung erfordert:

• differenzierte Betrachtung statt Altersklischees,

• bewussten Kompetenzaufbau,

• klare Verantwortlichkeiten in Daten- und Forecastingprozessen.

Die zentrale Führungsaufgabe: Fakten liefern

Die Schlussfolgerung ist eindeutig:
Ohne faktenbasierte Aussagen entsteht keine Orientierung, ohne Orientierung entsteht kein Vertrauen, und ohne Vertrauen entsteht keine Organisation, die leistungsfähig in die Zukunft führt.

Alles, was Führungskräfte sagen, bleibt im Raum, und Mitarbeitende erwarten, dass es eintritt. Deshalb gilt: Nur Fakten schützen vor Vertrauensverlust.

Langfristige Planung ist keine fixierte Vorhersage, sondern ein strategischer Prozess, der auf Expertise, Daten und methodischer Sorgfalt basiert. Wer diesen Prozess professionell gestaltet, gewinnt nicht nur Autorität, sondern auch die Loyalität und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden.

Fazit: Langfristige Planung ist die neue Führungswährung

Führungskräfte, die Orientierung geben können, stärken die strategische Position ihrer Organisation dauerhaft.
Die wesentlichen Elemente dazu sind:

1. belastbare Daten statt Bauchgefühl,

2. professionelle Forecasting-Methodik,

3. aktives Erwartungsmanagement,

4. systematischer Kompetenzaufbau,

5. faktenbasierte Kommunikation.

Damit wird langfristige Planung zu einer der entscheidenden Währungen moderner Führung. Entscheiderinnen und Entscheider, die diesen Anspruch erfüllen, schaffen Vertrauen, Stabilität und Zukunftsfähigkeit, in einer Welt, die genau das dringend braucht.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema im dieswöchtigen Podcast und Videocast: mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

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Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung (Sustainable Leadership) mit mehr als 20 Jahren Erfahrungen in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professionelles Training/Seminare/Workshops, Speaking/Vorträge, Coaching, Consulting/Beratung, Mentoring, Projekt- & Interim-Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast & Videocast Transkript

Niels Brabandt

Das Jahr geht dem Ende entgegen und Menschen Wohin soll die Reise eigentlich gehen? Vielleicht kennen Sie das als Führungskraft sagen da muss ich jetzt wohl was sagen. Denn wenn Mitarbeitende Sie Wohin soll die Reise eigentlich gehen? Mit der Organisation können Sie kaum, Weiß ich nicht, keine Ahnung, oder mir egal. Das passt definitiv nicht. Und deswegen müssen Sie halt schauen, wohin geht die Reise. Natürlich das Ganze auch aus Mitarbeitenden Sicht.

Wenn Sie sagen, wohin geht die Reise? Sie bekommen keine Antwort, haben Sie logischerweise Unsicherheit und wissen halt nicht, was ist da jetzt hinter? Deswegen müssen wir schauen, wie Wie ist denn hier dieser Aspekt aufgestellt? Wie sieht es aus mit langfristiger Planung? Herzlich willkommen zur Folge Genau, die darüber geht Wie sieht es aus Führungskräfte und langfristige Planung? Und wenn jetzt jemand Gibt es dazu wieder reale Situation? Ja, die gibt es auch hier wieder.

Wichtig ist, wenn wir hier über diese Situation sprechen, spreche ich immer über Dinge, die real passiert sind. Und zwei ganz extreme Fälle. Ein Fall ist jetzt ein Jahr alt, der ist im Vorjahr passiert. Da haben die Führungskräfte im Oktober letzten jahres die Agenda 2040 präsentiert. Mutig. Ich hätte halt auch gerne diese Kristallkugel, wo man sagt, bis zum Jahr 2040 kann ich jetzt irgendwie vorausschauen, was passiert. Logischerweise hat das niemand ernst genommen.

Die Situation war noch viel häufiger, dass Leute halt sagten, wie sieht es eigentlich aus? Und dann kann man weitermachen wie immer oder möglichst viel reinholen.

Wachstum wäre schön. Und wenn gefragt wurde, wohin? Hauptsache wachsen. Das ist halt wichtig. Und das sind Situationen, die halt extrem schwierig sind. Umgang mit der Zukunft kann eins sehr schnell triggern, nämlich den sogenannten Over. Dass Menschen anfangen, auf einem Stück unvollständiger Information herumzudenken und dann plötzlich sagen ich glaube, das wird negativ.

Denn die meisten machen sich da negative Gedanken. Der Overthinking Effekt wurde von Professor Ziegel Neely, Harvard University, umfassend auch erforscht. Ich gebe ein simples Beispiel. Wenn irgendjemand Ihnen sagt entschuldigen Sie kurz, wir haben ja jetzt Freitag, können Sie am Montag um 8 in mein Büro kommen, wir haben was zu besprechen, aber jetzt erstmal schönes Wochenende. So und jetzt sitzen Sie da und dürfen darauf nachdenken. Dann werden Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht ist bestimmt eine Gehaltserhöhung und eine Beförderung. Das heißt, Sie müssen damit umgehen, dass gewisse Unsicherheiten auch passieren.

Sie müssen damit umgehen, dass eben auch entsprechend gesagt Nun ja, jetzt müssen wir schauen, Ich kann nicht alles vorhersagen. Sie müssen aber ungefähre Aussagen treffen können. Wenn Sie sagen von bis ist es auf jeden Fall besser, als wenn Sie gar nichts sagen. Aber Tatsache ist, irgendeine Aussage werden Sie treffen müssen. Denn eins ist klar, viele sagen Ich habe doch keine Kristallkugel. Und ganz wichtig ist, die haben Mitarbeitende auch nicht, Aber als Führungskraft haben Sie einen Informationszugang, den andere nicht haben. Und diesen Informationszugang, der wird erwartet, dass Sie den bedienen und den müssen Sie logischerweise auch bedienen.

Kommen wir daher direkt zur Lösung. Wie kann man das Ganze jetzt umsetzen? In der Lösung heißt es erstmal eins Sie können natürlich jetzt einfach Ich vertraue hier auf mein Bauchgefühl. Das ist eine Methode. Man kann sagen Bauchgefühl, Instinkt oder Erfahrung, das sind alles Dinge meistens Bauchgefühl und Erfahrung werden fast gleichgesetzt. Habe die Erfahrung gemacht, das meiner Erfahrung nach und dann wird im Endeffekt fast geraten. Sorgen Sie immer dafür, dass Sie Methoden anwenden, wo Menschen sagen, das können Sie irgendwoher auch belegen und vor allem, dass andere Menschen auch Das kann ich irgendwie nachvollziehen, was da passiert.

Deswegen ist wichtig, dass Sie halt nicht einfach sagen Ich glaube, das wird so, Wenn Leute halt sagen klingt für mich jetzt eher nach Prinzip Hoffnung. Also wenn Leute Wir haben bisher weniger Umsatz gemacht, wie soll sich's ändern? Dann können Sie halt nicht Ich glaube, nächstes Jahr wird es besser, Denn dann sagen die und warum soll es besser werden? Wenn Sie darauf keine Antwort haben, wird es halt irgendwann schwierig. Und deswegen ist extrem wichtig, dass wenn Sie jetzt Mensch, wir möchten da irgendwas machen, dann gucken Sie immer auf ein professionelles Forecasting. Wenn Sie größer, wenn Sie eine größere Firma sind oder ein Konzern, werden Sie Teams haben, die befassen sich damit professionell Stochastisches Forecasting, also auf Wahrscheinlichkeiten basierendes Forecasting, ist unglaublich komplex und daher ist auch wichtig, dass Sie das professionell machen lassen. Nicht einfach irgendwo die Fahnen in den Boden stecken und Ich glaube, da landen wir.

Warum denke ich halt so. Und da ist eins logischerweise auch richtig und wichtig, denn einige sagen, naja, ich frage halt Mitarbeitende jedes Jahr, wo die Reise hingehen soll. Das ist auch sehr gut. Mitarbeitenden Gespräche sollen logischerweise gemacht werden. Nur wichtig, achten Sie bitte auch immer Managing Expectations. Die Erwartungen müssen halt gemanagt werden und vor allen Dingen rechnen Sie einfach mit, rechnen Sie mit Verhandlungen. Wenn Sie im Vertrieb sitzen, als Vertriebsleitung und eine Person im Vertrieb wird gefragt, was glauben Sie, was das Ziel nächstes Jahr sein sollte, wird die andere Seite immer, also nächstes Jahr geht gar nicht, Die Wirtschaft liegt in Scherben, also maximal die Hälfte von diesem Jahr, während Sie eigentlich geplant haben zu wachsen.

Und deswegen ist wichtig, Sie müssen da schon irgendwie schauen, wie kriegt man das Ganze unter einen Hut. Aber rechnen Sie damit, dass Sie Erwartungen einfach managen müssen. Und vor allen Dingen rechnen Sie auch damit, dass Sie mit Verhandlungen rechnen müssen. Wenn Sie nicht verhandeln können oder Erwartungen managen können, dann lernen Sie es. Das ist ein lernbarer Skill. Sie können halt nicht sagen, mal sehen, alles gut. Wenn keiner meckert, passt alles.

Also von daher, ab hier viel Glück, das funktioniert nicht. So, der nächste Punkt ist, wir setzen das Ganze um. Wir müssen das Ganze logischerweise auch in der Realität implementieren. Und diese Implementierung ist extrem wichtig. Wenn wir das Ganze jetzt hier implementieren, ist ein entscheidender Punkt immer, welche Erfahrung haben Sie an Bord? Und das ist ein Punkt. Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel.

Ich komme aus der Generation, da war Altersteilzeit ein Riesenthema. Also man hat halt damals älteren Menschen teilweise ab Anfang 50 bereits ermöglicht, in Vorruhestand zu gehen. Das war natürlich für die eine super Sache. Das haben die auch oft gerne angenommen. Konsequenz war, wir jungen Leute standen am Ende da, weil in meiner Abteilung haben es damals alle angenommen, was ist passiert? Wir hatten plötzlich Aufgaben, wo wir sagen, da haben wir die Erfahrung gar nicht. Wie wird denn das gemacht?

Hat hier irgendjemand einen Plan? Dann wurden diese Leute aus dem Ruhestand über sündhaft teure Beratungsverträge wieder in die Organisation zurückgeholt. Das ist natürlich nicht optimal. Gucken Sie, welche Erfahrung haben Sie und keine Pauschalierungen. Nicht jede Person über Alter X ist nicht geeignet für junge Leute, genauso wenig wie jede junge Person nicht automatisch, weil sie zwei gute Schulnoten hatte, automatisch besser ist als erfahrene Person X, weil die ist ja angeblich alt. Wenn Sie halt sagen, die alten Leute können halt eher das Zwischenmenü, die jungen Leute eher Social Media, dann sind Sie irgendwo in Stereotypeville, also Stereotypendorf. Auf jeden Fall sind Sie nicht in der Realität unterwegs.

Und deswegen ist halt, gucken Sie, welche Erfahrung haben Sie. Erfahrung ist unglaublich wichtig, wenn Sie diese Erwartungen managen wollen und vor allen Dingen auch sagen, was passiert eigentlich in der Zukunft. Dann natürlich muss aber eins ergänzt werden, nämlich welche Expertise? Und das ist knallharte wissenschaftliche Expertise, Forecasting Methoden, stochastische Methoden, da gibt es verschiedenste Methoden, sind im Bereich Datenwissenschaft unterwegs. Da brauchen Sie Menschen, die die entsprechende Qualifikation haben und diese Qualifikation muss knallhart vorhanden sein. Das bringt nichts, wenn Leute sagen, ich kann aber auch in Excel Durchschnitte ziehen. Ja, das ist halt nicht, das ist halt nicht ausreichend.

Wenn ich jetzt überlege, ich habe bei einer Gastvorlesung, die ich dieses Jahr gegeben habe, hat tatsächlich eine Person, die in diesem Kurs saß, dann gesagt, als ich bei einer Präsentation sagte, ich kriege hier einen Punkt nicht ganz, Können Sie mir ganz kurz mal erklären, was meinen Sie in Ihrer Präsentation jetzt ganz konkret mit Median und Mittelwer, mit Durchschnitt und Median. Ich hatte das Gefühl, die Person hat Unterschied nicht ganz verstanden. Und dann sagt die andere Person, Median und Durchschnitt ist das gleiche. Himmel, Hilfe. Nein, ist es nicht.

Durchschnitt ist einfach. Man nimmt die Anzahl der Werte, man summiert alles geteilt durch die Anzahl der Werte und beim Median liegen halt 50 Prozent drunter, 50 Prozent drüber. Das Median kann ganz woanders liegen als der Durchschnitt. Deswegen brauchen Sie ordentliche Expertise. Und ganz zum schluss ist immer 1 liefern sie die Fakten. Denn nur wenn Sie die Fakten liefern, werden das Zeit jetzt wert, Dem werde ich folgen. Und das ist eine Führungskraft, die wirklich weiß, was sie tut.

Bauchgefühl und Aussichten können Sie immer mal geben, wenn Sie es unbedingt möchten. Das ist auch okay. Aber wichtig ist, jedes Wort, was Sie sagen, werden Sie nie wieder aus dem Raum bekommen. Die Leute werden dann auch erwarten, dass das eben passiert. Deswegen liefern Sie die Fakten. Wenn Sie die Fakten liefern und das klar belegen können, dann werden die Menschen Ihnen folgen und auch dankbar sein dafür, dass sie klar in der Langzeitplanung gut aufgestellt sind.

Viel Erfolg bei der Umsetzung. Und wenn Sie jetzt sagen, das möchte ich gerne diskutieren sehr gerne. Also wenn Sie jetzt sagen, also erstmal natürlich, wenn Sie mir jetzt hier auf YouTube zuschauen, dann gerne ein Like da lassen. Wenn Sie mir auf Apple Podcast oder Spotify zuhören, gerne den Kanal Hier abonnieren, auf YouTube den Kanal abonnieren, gerne auch kommentieren, gerne auch eine Bewertung da lassen, fünf Sterne auf YouTube, auf Spotify oder Apple Podcast. Vielen Dank dafür und gerne auch empfehlen diesen Kanal im Freundes Bekanntschafts Kollegenschaftskreis. Freue mich über jede Empfehlung. Gerne auch auf Social Media teilen.

Eine Sache, die haben wir nur auf YouTube, das sind die sogenannten Führungstipps. Führungstipps bringen wir jede Woche mindestens einen raus, sind die sogenannten YouTube Shorts, wie der Name nur auf YouTube. Deswegen lohnt es sich beim Abonnieren auch die Glocke zu setzen, denn sobald man die Glocke setzt, bekommen Sie eine ganz kurze Info auf Ihrer App, wenn was Neues kommt und da ist keine Werbung bei, das sind immer Inhalte. Logischerweise können Sie mir aber auch einfach folgen auf Apple Podcast oder Spotify oder Sie gehen zu meiner Webseite NB Networks Bits, dort sehen Sie, was ich entsprechend so mache und auch da vielen Dank auf jeden Fall schon mal für Ihren Besuch und wenn Sie jetzt möchte, gerne was besprechen, aber nicht in der Kommentarspalte können, weil es einfach doch zu privat können wir sehr gerne machen.

Alles wird völlig vertraulich besprochen. Wenn Sie mir eine E Mail schreiben an NB. Dann beantworte ich jede Nachricht binnen 24 Stunden, freue mich da jederzeit von Ihnen zu hören. Und wenn Sie jetzt sagen, gibt es Live Sessions? Hat er nicht mal so was erwähnt? Ja, gibt es bald haben wir sogar wieder eine. Wenn Sie gehen auf expert nb networks com, dort finden Sie die Live Sessions.

Wenn Sie auf expert nb networks com gehen, da tragen Sie Ihre E Mail Adresse ein, Sie bekommen jeden Mittwoch nur eine einzige E Mail, 100 Prozent Inhalt garantiert werbefrei, Vollen Zugang zu sämtlichen Artikeln, keine Paywall wie woanders. Vollen Zugang zu sämtlichen Podcasts, keine Paywall wie woanders. Wichtig auf Deutsch und auf Englisch in beiden Sprachen verfügbar und da ist eben auch in diesem Leadership Blätter ist halt immer drin Datum, Uhrzeit und der Zugangslink für die nächste Live Session und dann können wir uns da live sehen, dann können Sie da live Ihre Fragen stellen. Natürlich können Sie mir gerne auch entsprechend, können sich gerne mit mir auf LinkedIn vernetzen oder sie folgen mir auf Instagram, liken mich auf Facebook oder Sie abonnieren meinen Kanal auf YouTube. Alles das ist auf jeden Fall machbar. Das Wichtigste ist immer ganz zum Anwenden, Anwenden, Anwenden von dem, was Sie hören. Denn nur wenn Sie umsetzen, was Sie gehört haben, werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation offensichtlich sehen möchten.

Ich wünsche viel Erfolg bei der Umsetzung. Kontaktieren Sie mich gerne, jederzeit gerne. Wenn Sie jetzt sagen, Sie haben was ganz Generelles, können wir es besprechen. Wenn Sie jetzt ich habe was ganz Konkretes brauchen, Trainingspeaking, Seminare, Vorträge, Coaching, Beratung, Mentoring oder Projektinterungsmanagement. Sehr gerne. Lassen Sie sehr gerne in Kontakt treten. Von der ganzen Bandbreite her, Jede Nachricht wird binnen 24 Stunden auf jeden Fall beantwortet.

Zum Ende auf jeden Fall ist immer ganz wichtig, umsetzen und zum Ende dieses Podcast, genauso wie zum Ende des Videocast bleibt mir dann noch eins zu sagen, nä vielen Dank für Ihre Zeit.