#460 Professionell Ziele setzen ist Führungsarbeit, kein Motivationsritual

Professionell Ziele setzen ist Führungsarbeit, kein Motivationsritual

Von Niels Brabandt

Jedes Jahr beginnt in Organisationen mit einem vertrauten Ritual. Ziele werden formuliert, Strategiepapiere verteilt, Kick-off-Meetings abgehalten. Und jedes Jahr scheitert ein erheblicher Teil dieser Ziele, nicht an mangelndem Einsatz, sondern an mangelnder Professionalität in der Zielsetzung.

Professionell Ziele zu setzen ist keine Frage von Motivation, Mindset oder persönlicher Disziplin. Es ist eine Frage von Führung. Und Führung folgt Regeln, nicht Parolen

Der häufigste Denkfehler: Ziele ohne Kontext

Ziele existieren nie im luftleeren Raum. Sie stehen immer in Konkurrenz zu anderen Projekten, anderen Prioritäten, anderen Verantwortlichkeiten. Wer das ignoriert, erzeugt Reibung statt Leistung.

In der Praxis zeigt sich das besonders deutlich in Projekten. Führungskräfte neigen dazu, ihr eigenes Projekt für zentral zu halten und andere Beteiligte als wenig engagiert oder gar inkompetent wahrzunehmen. Der Grund ist meist banal: Für andere ist dieses Projekt nicht Priorität Nummer eins.

Professionelle Zielsetzung beginnt deshalb immer mit einer ehrlichen Kontextanalyse. Wer ist beteiligt. Welche anderen Verpflichtungen bestehen. Welche Ziele konkurrieren um Aufmerksamkeit. Führung bedeutet hier, Realität anzuerkennen statt Schuldzuweisungen zu verteilen.

Saubere Definition schlägt wohlklingende Absicht

Viele Ziele scheitern bereits an ihrer Definition. Aussagen wie „Wir müssen besser werden“ oder „Wir wollen effizienter arbeiten“ sind keine Ziele, sondern Wunschformulierungen.

Professionelle Zielsetzung basiert auf drei klaren Ebenen:

Objectives und Key Results definieren das angestrebte Ergebnis.
Key Performance Indicators machen Fortschritt messbar, anhand anerkannter, überprüfbarer Kennzahlen.
Critical Success Factors beschreiben die weichen Voraussetzungen, ohne die nachhaltiger Erfolg unmöglich ist.

Gerade der letzte Punkt wird systematisch unterschätzt. Organisationen, die ausschließlich auf Zahlen steuern, erzielen mitunter kurzfristige Effekte, zerstören jedoch Motivation, Kultur und Arbeitgeberattraktivität. Diese Kosten tauchen selten in Excel-Tabellen auf, sind aber real und langfristig wirksam.

Warum erfundene Kennzahlen Führung schwächen

Ein verbreiteter Irrweg ist die Entwicklung selbst erfundener Leistungskennzahlen, die komplexe Realitäten auf eine einzige Zahl reduzieren. Solche Kennzahlen suggerieren Objektivität, sind aber häufig methodisch unhaltbar.

Abwesenheit ist nicht gleich Abwesenheit. Krankheit, Schwangerschaft, Urlaub und unentschuldigtes Fernbleiben sind grundverschiedene Sachverhalte. Wer sie gleichsetzt, trifft keine datenbasierte Entscheidung, sondern betreibt Ideologie.

Professionelle Führung erkennt Kennzahlen, die nicht sauber hergeleitet, nachvollziehbar und überprüfbar sind, als Risiko, nicht als Steuerungsinstrument.

Zeitplanung ist Risikomanagement

Dauer ist kein Schätzwert. Dauer ist Führung.

In jedem Projekt werden Menschen krank, Lieferketten verzögern sich, Entscheidungen dauern länger als geplant. Das ist kein Ausnahmefall, sondern Normalität. Trotzdem planen viele Organisationen so, als würde nichts davon eintreten.

Das Ergebnis ist kollektive Selbsttäuschung. Alle wissen, dass der Plan unrealistisch ist, aber niemand widerspricht. So entsteht Demotivation bereits vor dem Start.

Professionelle Zielsetzung plant Puffer ein. Mindestens zwanzig Prozent. In komplexen oder internationalen Projekten deutlich mehr. Frühere Fertigstellung ist kein Makel, sondern ein Zeichen realistischer Führung.

Entscheidungsmacht entscheidet über Erfolg

Ziele scheitern nicht nur an Umsetzung, sondern an Governance. Wer trifft Entscheidungen. Wann werden sie getroffen. Wer kontrolliert Abnahme und Qualität.

Ein Ziel, das von Gremien mit seltenen Sitzungen abhängig ist, folgt einer anderen Logik als eines mit operativer Entscheidungsfreiheit. Wer diese Verzögerungen nicht einplant, plant am Ziel vorbei.

Führung bedeutet, Entscheidungswege sichtbar zu machen und ehrlich in Zeitpläne zu integrieren.

Ambitioniert ja, absurd nein

Zwischen ambitioniert und unrealistisch liegt ein klarer Unterschied. Ambitionierte Ziele fordern heraus und erfordern neue Mittel. Unrealistische Ziele beruhen auf Hoffnung und Schlagworten.

Begriffe wie „Growth Mindset“ ersetzen keine Ressourcen, keine Strukturen und keine Maßnahmen. Wer Wachstum fordert, muss erklären, womit es erreicht werden soll.

Ambitionierte, realistische Ziele motivieren. Absurde Ziele demotivieren von Beginn an.

Dranbleiben ist kein Mikromanagement

Kein Ziel trägt sich selbst. Follow-up ist kein Ausdruck von Misstrauen, sondern von Verantwortungsbewusstsein.

Menschen priorisieren, worauf Führung Aufmerksamkeit legt. Projekte ohne regelmäßige Rückkopplung verschwinden. Das gilt für Organisationen ebenso wie für persönliche Ziele.

Professionelle Führung akzeptiert diese Realität und bleibt konsequent dran.

Was professionelle Zielsetzung wirklich ausmacht

Professionell Ziele zu setzen bedeutet, Realität höher zu gewichten als Rhetorik. Zahlen zu nutzen, ohne sie zu vergöttern. Menschen mitzudenken, ohne Verantwortung aufzulösen.

Es bedeutet, Zielsetzung als Führungsaufgabe zu begreifen, nicht als Motivationsveranstaltung.

Für Entscheidungstragende im Business ist genau das der Unterschied zwischen nachhaltiger Wirkung und jährlicher Selbstberuhigung.

Niels Brabandt ist Leadership-Experte, Executive Advisor und Gründer von NB Networks. Er berät international Führungskräfte, Organisationen und Entscheidungstragende zu nachhaltiger Führung, Organisationsentwicklung und professioneller Zielsetzung.

Niels Brabandt

---

Mehr zu diesem Thema im dieswöchtigen Podcast und Videocast: mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

Ihnen ist exzellente Führungsarbeit wichtig?

Lassen Sie uns sprechen: NB@NB-Networks.com

Kontakt: Niels Brabandt on LinkedIn

Webseite: www.NB-Networks.biz

Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung (Sustainable Leadership) mit mehr als 20 Jahren Erfahrungen in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professionelles Training/Seminare/Workshops, Speaking/Vorträge, Coaching, Consulting/Beratung, Mentoring, Projekt- & Interim-Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt

Frohes neues Jahr! Und es geht direkt los. Nachdem, oder besser gesagt, nach der letzten Folge kamen ja sofort dann Fragen: Okay, wenn wir schon über Neujahrsvorsätze sprechen, wie ist es denn mit dem Ziele setzen und wie macht man das jetzt richtig? Also, als allererstes Mal, ich freue mich natürlich, wenn positives Feedback kommt. Und ja, das mit dem Gewichtsverlust letztes Jahr, das lief gut, keine Frage. Und auch sonst war das letzte Jahr wirklich sehr erfolgreich, wohl. Aber bitte nicht immer von einem annehmen, dass man sofort irgendwie jedes einzelne Ziel im Leben erreicht, wenn man irgendwie ein paar Sachen mal ganz gut gemacht hat. Also, vielen Dank für die Komplimente, ich nehme die gerne an, aber darum geht es hier jetzt nicht.

Niels Brabandt

Es geht darum, wie kann man eine Struktur hinter Zielsetzung bringen. Und ja, ich habe eine Struktur hinter Zielsetzung, eine sehr klare, und die kann man natürlich dann auch entsprechend umsetzen. Aber wichtig ist immer, es muss immer angepasst werden auf die jeweilige Person. Bitte niemals sagen, es gibt das eine System für Zielsetzung. Jeder, der euch das verkauft, und ich kann euch jetzt schon sagen, auch nächstes Jahr werden wieder irgendwelche Motivationsgurus kommen, die das große Geheimnis haben, wie man die Ziele erreicht, wie immer unwissenschaftlicher Nonsens. Wenn irgendjemand sagt, ich habe ein System, und das System ist, egal ob für Singles oder für Familien, egal ob mit viel Geburtsprivilegien oder mit wenig, alles ist gleich, ein Ziel für alle, das ist natürlich nicht sinnvoll. Und das werden wir hier auch so nicht handhaben. Es gibt gewisse Grundprinzipien bei Zielsetzungen, und über die werden wir uns hier heute unterhalten. Wie kann ich professionell Ziele setzen? Welche Dinge sind dabei auf jeden Fall zu beachten? Und damit herzlich willkommen mittlerweile zur 460. Folge dieses Podcasts. Es ist auch unglaublich, dass dieser winzige Podcast mal hier hingekommen ist.

Niels Brabandt

Wie kann man professionell Ziele setzen? So, wenn wir jetzt professionell Ziele setzen wollen, ist eins am Anfang erstmal klar. Wir müssen uns erstmal klar werden, in welchem Kontext passiert das denn? Es gibt logischerweise, also in welchem Zusammenhang passiert das? Dieser Kontext ist von daher wichtig, weil es gibt nicht die eine Möglichkeit, wann man Ziele setzen muss. Einige sagen, naja, ich habe in der Firma zum Beispiel Projekte, das ist ein Klassiker. Im Projekt natürlich muss man Ziele setzen, und ganz schnell kommt man zu dem Schluss zu sagen, irgendwie, ich bekomme das ja hin, aber die anderen sind halt so doof. Und die anderen können das irgendwie nicht, und deswegen, ich bin ja so gut, aber die anderen halt nicht. Und zur Info, wahrscheinlich werden andere über Sie oder über dich genau das Gleiche denken. Warum? Weil man immer sein eigenes Projekt hat, und bei seinem eigenen Projekt ist alles ganz furchtbar wichtig, und bei allem anderen, das priorisiert man eben niedriger. Und wenn du halt dein Projekt A hast, und es kümmern sich eben nicht alle um Projekt A, dann werden Menschen, die nicht in Projekt A hauptberuflich eingebunden sind, das Ganze niedriger priorisieren. Dann denkst du, aber die sind ein bisschen doof. Nein, sind sie nicht. Genauso, wenn andere Projekt B mit dir haben, und Projekt B ist für dich dann überhaupt gar nicht wichtig, wirst du dem niedrigere Priorität geben, dann werden die denken, da bist du nicht ganz klar auf Spur.

Niels Brabandt

Deswegen, das Erste ist immer, es gibt Projekte. Das Zweite ist aber auch Organisationsentwicklung. Es kann sein, dass eure Organisation nächstes Jahr sagt, wir möchten eventuell wasändern. Lieferkettenändern sich ständig, Abläufe in Organisationenändern sich ständig, es gibt Restrukturierungen, und das wird auch über die nächsten Jahrzehnte nicht aufhören. Also, diese Reorganisationen sind extrem relevant. Wie gehen wir also um mit solchen Organisationsveränderungen? Und natürlich zu guter Letzt persönliche Veränderungen. Es kann ja jetzt sein, dass jemand gerade diesen Podcast hört, während man im Fitnessstudio sitzt, dem Vertrag, den man extra abgeschlossen hat zum Jahresbeginn. Da kann ich gerne nochmal empfehlen, wir hatten letzte Woche eine gute Folge zum Thema Neujahrsvorsätze. Auch da vielen Dank, dass da viel positives Feedback kam.

Niels Brabandt

Und jetzt wichtig bei diesen persönlichen Zielen. Bei diesen persönlichen Zielen ist extrem wichtig, dass man da, genauso wie bei den anderen, aber bei diesen persönlichen Zielen einfach sich eine gute Struktur zugrunde legt. Weil persönliche Ziele werden oft sehr willkürlich gesetzt. Persönliche Ziele sind auch die, die einen am ehesten betreffen, wenn man sie nicht erreicht. Wenn ich bei der Arbeit mal was nicht erreiche, sagt man meistens, naja, da ist X passiert, deswegen konnte man es nicht erreichen. Oder man kann ja, vier von fünf ist immer noch eine gute Quote. Bei persönlichen Zielen, wenn ihr vier von fünf erreicht, sagen Leute halt, ja, ich denke vor allen Dingen an das, was ich halt nicht erreicht habe. Schade. Und deswegen müssen wir schauen, wie kann man das machen. Welche Variablen haben wir? Und das Erste ist immer, das Ziel muss erstmal sauber definiert werden. Und jetzt ist die Frage, wie definieren wir das Ziel sauber? Da gibt es gewisse Dinge. Einige haben gehört von diesen Objectives and Key Results, OKRs. Das ist derzeit sehr viel KPIs und CSFs. Und wenn einige sagen, das geht ja gut los im neuen Jahr, kommst du gleich mit diesen Abkürzungen an, gleich wie zum Jahresbeginn. Muss das sein? Muss das sein, Nils? Muss das sein, Herr Brabant? Zur Info, ja, muss sein.

Niels Brabandt

Also, Objectives und Key Results heißt erstmal nichts anderes. Was sind die Ziele, die wir setzen? Und was sind die Schlüsselresultate, die wir dabei auch erzielen müssen? Entscheidend ist aber halt auch, dass wir jetzt beides danach haben, nämlich KPIs. Und KPIs heißt halt ganz klar messbare Ziele. Und wichtig, messbar heißt entweder, es gibt dafür eine anerkannte Einheit oder eine deutlich überprüfte Kennziffer. Ich habe wirklich die Nase voll von diesen selbsterfundenen KPIs, wo Leute halt sagen, ja, wir haben jetzt eine Kennziffer in der Firma, das ist der LQ, der Leistungsquotient.

Niels Brabandt

Da wird dann, also das ist übrigens jetzt ein reales Beispiel bei einem Projekt, was mir passiert ist. Da gab es einen LQ. Und ich habe mir dann die Formel von diesem LQ mal hinlegen lassen. Und dann habe ich halt gesehen, bei diesem LQ gab es einen Faktor Abwesenheit, der relativ hoch gewichtet war und den LQ ziemlich runterzog. Und dann habe ich halt gesagt, es gibt doch einen Unterschied bei Abwesenheit. Es ist auch ein Unterschied, ob Leute krank feiern, nicht da sind, zu spät kommen. Oder ob Leute real krank sind.

Niels Brabandt

Oder ob es zum Beispiel einen Faktor Schwangerschaft gibt, wo Leute eventuell wochenlang nicht da sind. Das ist doch ein Unterschied. Dann wurde mir gesagt, nein, Herr Brabant, in dieser Firma gibt es nur produktiv sein und nicht produktiv sein. Was anderes kennen wir nicht. Das kann man natürlich so machen, aber das ist halt wissenschaftlicher Tinnef. Unsinn. Nichts anderes.

Niels Brabandt

Das ist wissenschaftlich nichts anderes als Quark. Natürlich brauchen wir logischerweise Kinder in der Gesellschaft. Ohne Frage. Wer soll ansonsten die Renten noch bezahlen? Das System hier zukünftig tragen. Wenn dann jemand sagt, wir sanktionieren Schwangerschaft, herzlichen Glückwunsch zum Preis für unnachhaltige Führung 2026, den Sie am 3.

Niels Brabandt

Januar abgeräumt haben. Sauber. Also KPIs, entweder gibt es eine ganz klar, ganz klar akzeptierte Einheit. Wenn Sie zum Beispiel Stahl produzieren, ist es zum Beispiel Tonnen. Wenn Sie irgendwas produzieren und irgendwo hinbringen müssen, sind es meistens Kilometer. Und deswegen, diese Einheiten sind entweder anerkannt und damit genormt oder müssen sehr genau überprüft werden, wenn man selber irgendwelche KPIs sich entsprechend ausrechnen will. Der zweite Faktor ist aber CSFs.

Niels Brabandt

Die, also das heißt übrigens Key Performance Indicator, ist KPIs in lang. Das sind halt die ganz klar messbaren Ergebnisse. Auf Deutsch Schlüsselperformanzindikatoren. Und weil das ein furchtbares Wort ist, sagen eben auch im Deutschen die meisten KPIs. CSFs sind Critical Success Factors, die kritischen Erfolgsfaktoren. Das sind eben die weichen Faktoren, die drumherum kommen. Also ich gebe mal ein Beispiel.

Niels Brabandt

Als ich gesagt habe, ich möchte halt mein Gewicht optimieren, habe ich mir damals eine Zahl gesetzt, wo ich gesagt habe, da möchte ich hin. Und die Zahl war damals, ich möchte unter 100 Kilo, so mit 99,9 Kilogramm bis Weihnachten. Und sechs Monate später, also im Oktober, war ich bei 95, habe das Ziel also erreicht. Aber ich habe von Anfang an gesagt, wenn rauskommt, dass diese Ernährungsänderung für mich ein Leben mit Verzicht bedeutet. Wenn ich sage, ich stehe jeden Morgen auf und habe eigentlich auf nichts mehr Lust, weil egal, was ich esse, nichts schmeckt mir, es ist alles nur eklig, dann würde ich eher sagen, bleib bei dem alten Gewicht und dann trage ich halt die Konsequenzen davon. Ja, so.

Niels Brabandt

Und deswegen, CSFs sind weiche Faktoren. Ich gebe mal ein Beispiel. Organisationskultur, Mitarbeitendenmotivation. Das sind Dinge, die kann man nicht im Thermometer messen, die aber massiv relevant sind. Es bringt nichts, wenn Sie sagen, wir haben eine Reorganisation und dann sparen wir durch effizientere Prozesse 200.000 Euro, wenn Sie gleichzeitig 40 Mitarbeitende verlieren und 600.000 Euro für Recruiting ausgeben müssen. Das heißt, diese CSFs sind ganz klar Dinge, die weich sind. Und wenn Sie halt sagen, also natürlich kann man jetzt sagen, ja, wir können ja die Mitarbeitendenfluktuation messen, ja, das ist eine KPI, aber sowas wie Organisationskultur oder eben auch Employer Brand, die Arbeitgebermarke, das ist etwas, was halt ganz klar weich ist.

Niels Brabandt

Sie können halt nicht auf dem Poster sagen, hm, wenn Leute das jetzt sehen, ist das so 7 von 10 oder eher 9 von 10, wenn die das sehen. Ja, das können Sie halt mit Hilfsskalen messbar machen, aber sehr, sehr schwierig. Und das sind auch immer Skalen, wo Leute sagen, ja, die dienen dann teilweise auch eher als Hilfsinstrument. Weiche Faktoren spielen immer eine Rolle. Das kennen Sie selber auch. Und das nächste, was danach kommt, was Sie festlegen müssen, ist immer die Dauer. Und daserste, was bei der Dauer immer wieder falsch gemacht wird, ist, Leute setzen keine Puffer.

Niels Brabandt

Wenn irgendjemand mir dieses Jahr nochmal ankommt mit, Herr Brabant, wir brauchen keine Puffer, wir sind agil, wir haben agil. Dann frage ich halt, welche Methoden wenden Sie denn an? Ja, wir sind agil, Herr Brabant. Also mal wieder keine Ahnung. Ja, also wenn Leute mir was von agil erzählen, agile Methoden aber gar nicht kennen, wird es halt sehr schnell Zappenduster. Und deswegen wichtig bei dieser Dauer, eine Dauer hat immer einen Puffer. Mindestens 20 Prozent, das ist das, was sowieso sich automatisch füllt durch Krankheit, Abwesenheit, Lieferkettenprobleme oder, oder, oder.

Niels Brabandt

Tendenziell setzt man mehr. Ich plane meine Projekte mit 40 Prozent Puffer, jetzt sogar ein Projekt über zwei Jahre mit 50 Prozent Puffer. Warum? Weil das Projekt international ist und gerade bei der heutigen internationalen Lage davon auszugehen ist, dass es politische Störfaktoren geben wird, die Dinge verzögern werden. Und immer, wenn Leute sagen, ja, und was ist, wenn sie den Puffer nicht brauchen? Ja, kurze Info. Dann sind wir früher fertig.

Niels Brabandt

Hat sich auch noch niemand beschwert. Also von daher, es ist doch besser, wenn Sie sagen, wir brauchen zwei Jahre und sind dann schon nach 24, nach 19 Monaten fertig, als wenn Sie sagen, ja, wird alles in einem Jahr fertig. Puffer brauchen wir nicht, weil wir sind ja agil und es wird. Und keiner, das kennen Sie eventuell auch aus Ihrer Firma, Organisation oder aus dem Umfeld, wenn Leute Ihnen irgendwas sagen, Sie gucken sich einen Projektplan an, alle schauen drauf und sagen sich, so wird es doch sowieso nicht laufen. Jeder weiß, dass das nicht stimmt. Und dann gehen Sie halt auch entsprechend demotiviert in diese Projekte rein. Das heißt, die Dauer immer mit Puffer.

Niels Brabandt

Am Ende müssen Sie dabei den Puffer, wenn Leute sagen, ja, fällt mir jetzt ein bisschen schwer, da den richtigen Punkt zu finden, immer noch eins mit dazunehmen, nämlich, wer darf Dinge entscheiden, wo sich Dinge verzögern können und wer hat die Kontrolle am Ende auch über die Abnahme des Ganzen. Also immer noch, was sind die Entscheidungswege, was sind die Kontrollen? Wenn Sie halt sagen, wir haben etwas, wir möchten als Firma etwas bauen, da brauchen Sie eine Baugenehmigung. Das wird tendenziell nicht über Nacht entschieden. Und wenn Sie am Ende sagen, ja, nachdem es gebaut ist, müssen wir es abnehmen und da müssen sich Leute drüber schauen, da gehen wir auch nochmal sehr in uns, da müssen wir sehr, sehr genau gucken, ob das alles seine Ordnung hat. Sehen Sie, das muss alles eingeplant werden. Also diese Entscheidungswege und die Nachkontrolle sind immer nochmal entscheidende Punkte.

Niels Brabandt

Also wer hat Entscheidungsaspekte und wer hat Kontrolle darüber? Deswegen, je mehr Fremdkontrolle, über die Sie keinen Einfluss haben, indem Sie keinen Einfluss haben, wo Sie keinen Einfluss haben, desto mehr Zeit müssen Sie dem Ganzen entsprechend auch geben. Jetzt ist die Frage logischerweise, wie setzen wir das Ganze um? Von der Umsetzung her eine Sache relativ simpel. Das Erste ist immer erstmal, gucken Sie, was ist überhaupt schon da? Sie werden mit hoher Wahrscheinlichkeit keine Organisation haben, wo Sie sagen, wir starten von null. Also würde mich zumindest sehr wundern, wenn doch, haben Sie halt jede Menge Gestaltungsfreiheit, aber in den meisten Fällen ist mehr da als gar nicht.

Niels Brabandt

Deswegen gucken Sie erstmal, was da ist und dann bitte auch schauen, was ist denn jetzt realistisch? Also wenn Sie jetzt zum Beispiel sagen, ich gebe Ihnen mal etwas, und realistisch heißt immer ambitioniert realistisch. Setzen Sie Dinge ruhig so, dass Sie sagen, das ist jetzt durchaus ein Schritt und eine echte Änderung, aber niemals abstrus. Also wenn Sie jetzt zum Beispiel sagen, Sie möchten gerne, ja, Sie haben sich geschaut, wir haben jetzt ein Ziel, bisher haben wir in der Branche 0,3 Prozent Marktanteil, die haben wir uns über zehn Jahre erarbeitet. Ich möchte jetzt zum nächsten Jahr 30 Prozent Marktanteil, mit den gleichen Produkten übrigens. Dann werden Leute einfach demotiviert, wenn sie ja gehen. Also ich gebe Ihnen ein Beispiel von einer Bank, die ist in einen neuen Markt eingetreten und da haben dann Mitarbeitende als ein sehr ambitioniertes Ziel kamen, nämlich 10 Prozent Wachstum Year on Year, jedes Jahr 10 Prozent Wachstum, dann gesagt, was bekommen wir denn dafür?

Niels Brabandt

Kriegen wir dafür E-Mail-Marketing? Kriegen wir mehr Mitarbeitende? Kriegen wir ein Außendienstvertriebsteam? Bekommen wir ein paar neue Stellen freigeschaltet? Was gibt es denn hier? Und dann kam vom Vorstand die Aussage, Growth Mindset. Growth Mindset. Also Mindset des Wachstums. Und natürlich fühlten sich Leute massiv veräppelt, weil die halt sagen, das ist nichts Konkretes. Klar muss man die Einstellung haben, dass Wachstum möglich ist, aber einfach nur fest dran zu glauben, hilft eben auch nicht.

Niels Brabandt

Wir sind ja nicht in einer Kirche. Und deswegen wichtig, die Realität. Ambitioniert realistisch setzen, aber eine Ambition soll auf jeden Fall immer da sein. Wenn Leute sagen, ja, das schaffen wir auf jeden Fall, können Sie davon ausgehen, dass die Ziele nicht hochgesetzt sind. Wenn nicht mindestens ein paar Leute im Raum sagen, ja, halte ich für schwierig, vielleicht klappt das auch nicht, dann haben Sie eventuell das Ziel zu niedrig gesetzt. Aber wenn jetzt alle komplett sagen, und zwar selbst Externe, die mit dem Projekt nichts zu tun haben und allesamt sagen, ja, völlig utopisch, dann,ähm, ja, dann ist es eventuell so, dass sie wirklich daneben liegen.

Niels Brabandt

Und ich weiß, was jetzt kommt. Jeder wird sagen, ja, aber damals, als Mark Zuckerberg Facebook gründete, also erstmal hat er das nicht selber gegründet, die Idee kam auch nicht von ihm, weil das ist eine andere Geschichte. Wenn wir jetzt einfach nur sagen, wir haben hier Dinge, die einfach als Einzelfall generalisiert werden. Es gibt immer die eine Person, die die geniale Idee hatte, die dann zum Welterfolg führte. Damit wird vor allen Dingen eins ignoriert. Die 999.999 wahnwitzigen Ziele, die Leute sich gesetzt haben, wo sie brachial gescheitert sind. Dann können Sie halt sagen, Sie setzen das Firmengeld halt auf die 0,00x Prozent, die übrig bleiben, können Sie gerne machen. Bitte stellen Sie das dem Vorstand dann aber auch genauso vor und sagen, ich gamble jetzt hier, ich wette mit Ihrem Geld auf 0,00x Wahrscheinlichkeit und warten Sie da dann mal die Reaktion ab. Habe ich ein Gefühl für, wie das ausgehen wird. Deswegen ambitioniert, realistisch, ambitioniert ist gut, aber wahnwitzig ist einfach nicht in Ordnung. Wahnwitzig ist nicht in Ordnung.

Niels Brabandt

Und dann, wenn Sie das Ganze jetzt Schritt für Schritt einführen, immer dranbleiben. Und übrigens eins, darauf können Sie sich jetzt schon einrichten, auch Widerstände. Das Dranbleiben gehört dazu. Denn wenn niemand dranbleibt, dann tun Sie auch nichts. Ich gebe Ihnen ein ganz simples Beispiel. Wenn ich jetzt sagen würde, das wurde ich selber bei einer Fortbildung gefragt, bei einer juristischen Fortbildung, die online war, an der Harvard University, da gab es eine Frage, nämlich, wenn Sie wüssten, es hätte keine negativen Konsequenzen, würden Sie Ihre Steuern noch bezahlen? Und der Professor guckt in den Raum und nimmt mich dran. Und ich sage halt, natürlich, ich habe natürlich ja gesagt, weil ich sage, ja, ich möchte ein Gemeinwesen haben, ich möchte Straßen haben, ich möchte eine Infrastruktur, ich möchte einen Kindergarten haben, ich möchte Schulen haben für Familien, auch wenn ich selber keine Familie, keine Kinder habe, das brauchen wir ja alles. Klar, würde ich Steuern bezahlen. Und dann fragte er, würden Sie Steuern auch in derselben Höhe bezahlen? Hm, wenn man weiß, es hat keine Konsequenzen, kommt man da schon ins Grübeln.

Niels Brabandt

Und deswegen, das ist völlig normal, dass Sie Widerstände haben. Wenn Sie nicht dranbleiben, dann werden Leute zurückfallen in alte Muster. Das ist übrigens völlig normal. Wann bewegen Sie sich auf einem Stuhl? Sie bleiben auf einem Stuhl so lange ruhig sitzen, bis die Position unbequem wird. Und dann bewegen Sie sich. Wenn jemand möchte, dass Sie sich vorher bewegen, muss Sie jemand anweisen oder anleiten, das zu tun. Oder motivieren, in irgendeiner Art und Weise Anreize setzen. Man bewegt sich nicht, wenn man es nicht muss. Und deswegen, einige Leute sagen auch, ich kann den ganzen Tag im Bett bleiben, tendenziell nicht, denn Essen trinken muss man eben auch. Und deswegen geht man aus dem Bett halt meistens dann doch raus. Das ist genau der Punkt. Dranbleiben, dranbleiben, dranbleiben.

Niels Brabandt

Wenn Sie es so umsetzen, nach den Prinzipien, die wir hier haben, dann werden auch Ihre Zielsetzungen 2026 ein großer Erfolg. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg, entsprechend auch in Ihrer Organisation, in Ihrem Leben, in Ihrem Setting, in Ihren Umgebungsvariablen. Genau in Ihrem Leben, dass Sie das Ganze so umsetzen können. Und wenn Sie jetzt sagen, Moment, da habe ich doch noch ein paar Punkte, sehr gerne lassen Sie uns hier diskutieren.

Niels Brabandt

Also erstmal, wenn Sie mir auf YouTube zuschauen, gerne ein Like da lassen, gerne den Kanal abonnieren, kommentieren Sie auch gerne. Gerne auch auf Apple Podcast, Spotify folgen, da ein Review da lassen, fünf Sterne, vielen Dank auch dafür. Und gerne diesen Videocast wie auch Podcast abonnieren, entsprechend empfehlen, weiterempfehlen im Bekannten-, Freundeskreis, online wie offline, Kollegenschaft, überall, vielen Dank auch dafür.

Niels Brabandt

Eine Sache, die wir haben, die YouTube Shorts, die Führungstipps, da geben wir immer noch welche raus. Die sind nur auf YouTube zu bekommen, wie der Name schon sagt, YouTube Shorts. Lohnt sich also beim Abonnieren des Kanals auch die Glocke entsprechend zu setzen, damit Sie da entsprechend dann auch dauerhaft informiert bleiben.

Niels Brabandt

Logischerweise können Sie mir auch folgen auf Apple Podcast, Spotify oder Sie gehen auf meine Webseite nb-networks.biz, dann sehen Sie, was ich beruflich so mache und wofür ich zur Verfügung stehe. Und wenn Sie jetzt sagen, das nutzen immer noch die meisten, wenn Sie jetzt sagen, ich habe was zu diskutieren, aber eben, ich möchte das gerne nicht, ich möchte das gerne nicht öffentlich machen, sehr gerne mir eine E-Mail schreiben, nb@nb-networks.com, freue mich da jederzeit von Ihnen zu hören.

Niels Brabandt

Und wenn Sie jetzt sagen, bei den Live-Sessions möchte ich auch gerne dabei sein, gerne die Live-Sessions entsprechend dann auch bekommen, indem man auf expert.nb-networks.com geht. Wenn man da drauf geht, einmal die E-Mail-Adresse eintragen und keine Sorge, Sie bekommen nur eine einzige E-Mail jeden Mittwochmorgen, ist 100% Inhalt, garantiert werbefrei. Und da bekommen Sie vollen Zugang zu sämtlichen Artikeln und Podcasts, Videocast, über 400 mittlerweile, wie Sie ja gesehen haben, auf Deutsch und auf Englisch, Deutsch und englische Sprache komplett abgedeckt. Also von daher, gerne dort entsprechend auch abonnieren.

Niels Brabandt

Und natürlich können Sie mir gerne auch auf Social Media folgen, vernetzen Sie sich mit mir auf LinkedIn, folgen Sie mir auf Instagram, liken Sie mich auf Facebook oder abonnieren Sie den Kanal auf YouTube. Freue mich da jederzeit, wenn Sie entsprechend dann dabei sind.

Niels Brabandt

Das Wichtigste ist aber immer das Letzte, was ich sage, nämlich anwenden, anwenden, anwenden von dem, was ich gesagt habe. Denn nur wenn Sie es anwenden, werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrem Leben sehen möchten. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg und zum Schluss des Podcasts, genauso wie zum Ende des Videocasts, bleibt mir immer nur eins zu sagen, nämlich vielen Dank für Ihre Zeit.