#462 Führung in Zeiten der Ungewissheit: Warum Niels Brabandt für eine neue Kultur der Exploration plädiert - Artikel von Niels Brabandt

Führung in Zeiten der Ungewissheit: Warum Niels Brabandt für eine neue Kultur der Exploration plädiert

Artikel von Niels Brabandt

Ungewissheit ist zur Signatur unserer Zeit geworden. Geopolitische Verschiebungen, technologische Disruption, volatile Märkte und fragile Lieferketten haben die Planbarkeit unternehmerischen Handelns grundlegend verändert. In dieser Lage gewinnt eine Führungsfrage zentrale Bedeutung: Wie gehen Entscheidungstragende mit Unsicherheit um, ohne in Lähmung zu verfallen oder in falsche Gewissheiten zu flüchten?

In seinem aktuellen Podcast und Videocast „Sustainable Leadership – Der Podcast zum Thema nachhaltige Führung“ widmet sich der Leadership-Experte Niels Brabandt genau dieser Frage. Seine Analyse verbindet wissenschaftliche Erkenntnisse, unter anderem aus dem Harvard Business Review, mit konkreten Praxisbeispielen aus Deutschland, Großbritannien und den USA.

Das Ergebnis ist eine klare Botschaft an Vorstände, Geschäftsführungen und Top-Manager: Ungewissheit ist kein Störfaktor, sondern ein struktureller Bestandteil moderner Führung.

Die Illusion der vollständigen Planbarkeit

Viele Organisationen operieren noch immer mit der impliziten Annahme, die Zukunft ließe sich mit ausreichender Analyse vollständig vorhersagen. Langfristvisionen, Fünfjahrespläne und detaillierte Roadmaps vermitteln Sicherheit. Doch wie Brabandt pointiert fragt: Woher nehmen Führungskräfte eigentlich die Gewissheit, Entwicklungen bis ins Jahr 2040 verlässlich prognostizieren zu können?

Die Gegenreaktion ist nicht weniger problematisch. Manche Manager ziehen sich auf das Argument zurück, man solle nur mit dem arbeiten, was heute sichtbar und sicher sei. Beides, die Überplanung wie die übertriebene Vorsicht, verkennt die Realität komplexer Systeme. Wirkliche Veränderung, so Brabandt, ist immer mit Unsicherheit verbunden. Wer den Ausgang zu hundert Prozent kennt, verwaltet lediglich Bestehendes neu, statt Transformation zu gestalten.

Richtungsgebung statt falscher Garantien

Ein zentrales Führungsprinzip im Umgang mit Unsicherheit ist die klare Definition einer Richtung, nicht die Zusicherung konkreter Ergebnisse. Absolute Versprechen, etwa der garantierte Ausschluss von Stellenabbau oder die Behauptung, eine Reorganisation könne nur Vorteile bringen, untergraben langfristig Vertrauen. Sobald Abweichungen eintreten, gilt die Führung als unglaubwürdig.

Nachhaltige Führung bedeutet, Orientierung zu geben und zugleich Toleranzräume offen zu kommunizieren. Brabandt betont die Bedeutung intellektueller Redlichkeit. Führungskräfte müssen sagen können, was sie wissen, was sie nicht wissen und wo Annahmen getroffen werden. Diese Form der Transparenz stärkt Glaubwürdigkeit und ermöglicht es Mitarbeitenden, Unsicherheit als geteilte Realität zu akzeptieren statt als Bedrohung zu erleben.

Risiko, Kultur und die Falle der Stereotype

In seinen Praxisbeispielen zeigt Niels Brabandt, wie unterschiedlich Organisationen mit Ungewissheit umgehen. Eine deutsche Eventfirma investiert trotz hoher Kosten in zusätzliche Kapazitäten, weil sie Wachstum aktiv gestalten will. Ein Londoner Unternehmen zögert mit einer Produktinnovation aus Angst vor Kannibalisierung bestehender Umsätze. Eine US-Organisation erlebt eine Reorganisation, die Belegschaften quer durch alle Hierarchien in Befürworter und Gegner spaltet.

Diese Fälle widerlegen einfache kulturelle Zuschreibungen. Risikobereitschaft oder Risikoaversion verlaufen nicht entlang nationaler Grenzen oder Hierarchiestufen. Entscheidend ist der organisationale Zweck. In sicherheitskritischen Systemen wie Finanzaufsicht oder Infrastruktur ist Vorsicht rational. In innovationsgetriebenen Märkten kann sie jedoch existenzbedrohend werden. Kultur darf daher keine Ausrede sein, um notwendige Exploration zu vermeiden.

Emotionen als Führungsrealität

Ein oft unterschätzter Aspekt im Umgang mit Unsicherheit ist die emotionale Dimension. Veränderung erzeugt Ängste, Widerstände und Ambivalenz. Brabandt warnt vor einer Haltung, die Emotionen als Schwäche abwertet oder mit Härte beantwortet. Wer Mitarbeitende mit dem Argument konfrontiert, sie seien nicht belastbar genug für die Wirtschaft, riskiert Eskalation, Fluktuation und Reputationsschäden.

Führung in unsicheren Zeiten verlangt emotionale Antizipation. Nicht jede Führungskraft muss selbst Therapeut sein, aber jede muss Strukturen schaffen, in denen Sorgen adressiert werden können. Psychologische Sicherheit ist kein Wohlfühlkonzept, sondern ein Produktivitätsfaktor. Organisationen, die Emotionen ignorieren, verlieren nicht nur Talente, sondern auch die Fähigkeit zu lernen.

Management-Buy-in und eine Kultur der Exploration

Auf strategischer Ebene identifiziert Niels Brabandt zwei Erfolgsfaktoren. Erstens das klare Commitment der obersten Führungsebene. Ohne Management-Buy-in bleiben Initiativen zur Risikobereitschaft symbolisch. Sobald es ernst wird, zieht sich die Spitze zurück, und die Organisation lernt, dass Unsicherheit besser vermieden als gestaltet wird.

Zweitens der Aufbau einer Kultur der Exploration. Diese Kultur basiert auf der Einsicht, dass vergangene Erfolge keine Garantie für zukünftige Relevanz sind. Sie fördert Experimente innerhalb definierter Risikogrenzen, würdigt Erfolge und analysiert Misserfolge ohne Schuldzuweisungen. Lernen wird zum institutionellen Prozess, nicht zur individuellen Ausnahme.

Brabandt weist darauf hin, dass eine solche Kultur auch personelle Konsequenzen haben kann. Führungskräfte, die jahrzehntelang Stabilität verwaltet haben, sind nicht automatisch glaubwürdige Treiber von Exploration. In manchen Fällen erfordert nachhaltige Transformation auch einen Wechsel an der Spitze.

Ungewissheit als Führungsprüfung

Die Auseinandersetzung mit Ungewissheit ist letztlich eine Bewährungsprobe für Leadership. Sie zwingt Entscheidungstragende, sich von der Illusion vollständiger Kontrolle zu verabschieden und stattdessen Verantwortung in offenen Systemen zu übernehmen. Nachhaltige Führung, wie Niels Brabandt sie beschreibt, verbindet strategische Klarheit mit intellektueller Bescheidenheit, Risikobereitschaft mit Respekt vor Emotionen und kulturelle Sensibilität mit der Bereitschaft zur Erneuerung.

Für Vorstände, Geschäftsführungen und Top-Manager bedeutet dies eine Neujustierung ihres Rollenverständnisses. Nicht derjenige führt am besten, der die Zukunft am präzisesten prognostiziert, sondern derjenige, der seine Organisation befähigt, mit Unsicherheit produktiv umzugehen. In einer Welt, in der Stabilität zur Ausnahme wird, ist genau das die eigentliche Kernkompetenz moderner, nachhaltiger Führung.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema im dieswöchtigen Podcast und Videocast: mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

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Niels Brabandt ist Experte für Nachhaltige Führung (Sustainable Leadership) mit mehr als 20 Jahren Erfahrungen in Praxis und Wissenschaft.

Niels Brabandt: Professionelles Training/Seminare/Workshops, Speaking/Vorträge, Coaching, Consulting/Beratung, Mentoring, Projekt- & Interim-Management. Event Host, MC, Moderator.

Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt

Kennen Sie diese Leute, die sagen: "Ich plane meine ganze nächste Woche immer am Freitag"? Oder die Jahreshauptversammlung, wo ihnen gesagt wird: "Hier ist die Vision 2040"? Ich finde das ja faszinierend. Und ich frage mich immer: Wo haben die

Niels Brabandt

Menschen diese Kristallkugel her? Die Reaktion ist meistens dann das genaue Gegenteil, dass Leute halt sagen: "Wir sollten immer nur mit dem planen, was wir jetzt schon wissen und was wir auch sehen." Und das führt natürlich auch zu nicht viel Positivem. Und deswegen müssen wir uns heute mal über eins unterhalten, nämlich Führung und Ungewissheit. Das Ganze ist ja nicht auf meinem Mist gewachsen. Einmal kamen dazu natürlich Fragen, gerade auch schon zum Jahreswechsel. Wenn wir uns aber über Führung und Ungewissheit unterhalten, müssen wir vor allen Dingen auch sehen, dass das Thema jetzt gerade auch wieder von der Wissenschaft aufgenommen wurde. Wir haben also hier vom Harvard Business Review, und wichtig hier nochmal zum Disclaimer: Wir haben natürlich das Ganze hier unter Fair Dealing in UK und natürlich auch im Zuge des Zitierrechts in Deutschland. Also das heißt, wir haben das hier alles auch rechtssicher. Wir dürfen diesen Artikel dann zeigen. Es geht darum, dass Führungskräfte sich um einfach Ungewissheit mehr Gedanken machen müssen. Es kann nicht sein, dass wir immer noch in gewissen Punkten einfach sagen: "Ja, ist kulturell bei uns eben nicht so und deswegen machen wir es halt nicht." Das kann schlichtweg nicht sein. Und deswegen müssen wir jetzt schauen: Wie geht das Ganze besser?

Niels Brabandt

Ich gebe dazu direkt mal ein paar Praxisbeispiele. Und die Praxisbeispiele gehen jetzt über ganz verschiedene Kulturen und ganz verschiedene Länder auch hinweg. Dieerste Situation ist eine Situation, da geht es darum, dass eine Eventfirma, die sitzt im Süden von Deutschland, die wollten bei einer Messe, wo sie so mittlerweile bei dem Messegelände, wo sie an die Kapazitätsgrenze gekommen sind, da wollten die sagen: "Wir möchten gerne auf einem freien Platz ein extra Gebäude bauen." Das heißt nicht, dass das installiert wird. Ginge ja auch gar nicht, wenn du dich irgendwo einmietest, sondern du baust das Gebäude vorher auf und danach ab. Das heißt, wir sprechen hier über Kostenpunkte, die mit viel, viel Glück noch sechsstellig sind, tendenziell aber siebenstellig. Und natürlich kamen sofort die ersten und sagten: "Ja, das wissen wir nicht, ob wir die vielleicht verkaufen. Das ist zu risikoreich."

Niels Brabandt

Und das Spannende übrigens ist, weil alle haben jetzt gedacht: "Ja, habe ich schon vermutet, dass das halt kam." Und genau die Leute kamen eben nicht. Bei dieser Firma gab es, da hat man das damals Zelt genannt, da kam genau diese Aussage: "Nicht, alle haben gesagt, na ja, dass wir das verkaufen, sind wir uns schon relativ sicher. Und wenn nicht, ist es ja unser Fehler. Also wir machen das auf jeden Fall. Wir müssen ja auch zeigen, dass wir hier wachsen können und was bieten können." Und dann entsprechend wird halt gesagt: "Ab hier machen wir halt weiter." Das heißt, es ist überhaupt nicht von Anfang an, und wie gesagt, deutsche Firma, nicht dass jemand sagt: "Ja, waren bestimmt amerikanische Manager und so." Absolut nicht. Allesamt aus dem deutschsprachigen Raum, ohne Ausnahme. Das heißt, hier sehen wir einen Punkt, wo viele gesagt haben: "Hm, das haben wir jetzt nicht so erwartet."

Niels Brabandt

Ein anderer Fall: Eine Firma in London, da gibt es ein Produkt, und das Produkt ist neu zur jeweiligen Palette. Und da war es so, dass, obwohl man ja jetzt erwarten könnte, in London sind die eventuell offener für Risiken, da wurde gesagt: "Ja, Moment, aber dieses Produkt könnte doch die anderen kannibalisieren." Und schon waren andere Product Owner und auch Umsatzverantwortliche, die sagten: "Ja, also jetzt irgendwie alles neu, weiß ich nicht. Also das lieber nicht, es läuft doch so gut. Und warum sollten wir das jetzt machen? Nachher gibt es hier Ärger." Und dann stehe ich ja in der Bütt und muss ich irgendwie rechtfertigen, warum ich da jetzt nicht die Umsätze gemacht habe. Also obwohl man eigentlich sagen würde, dass man noch risikooffen im englischsprachigen Raum war, da die genau gegenläufige Reaktion.

Niels Brabandt

Eine Sache war spannend bei einer Reorganisation, das haben wir ja öfter einfach in der Vergangenheit gehabt. Eine Organisation reorganisiert sich, eine amerikanische Firma hier, und die Belegschaft teilt sich in zwei Lager. Die Lager, die sagen halt: "War sowieso notwendig, endlich kommt es, jetzt machen wir es mal." Und die, die halt sagen: "Da werden doch nur Leute weggekürzt, das kann nicht gut sein, bin ich völlig dagegen." Und übrigens, weil einige denken jetzt: "Ja, das teilt sich doch bestimmt wieder an der Grenze zwischen Führungskräften, den Machern, ja, und dann so den Verwaltern." Und dann kommen wieder irgendwelche Begriffe wie Jäger und Sammler und was an Pseudowissenschaft so unterwegs ist. Da ist ganz wichtig, es hat sich eben nicht entlang dessen getrennt. Es hat sich völlig durch alle Abteilungen, durch alle Ebenen bunt geteilt, aber es war wirklich ungefähr halb und halb, die halt sagten: "Sollten wir machen oder nicht?"

Niels Brabandt

Und jetzt ist die Frage: Wie gehen wir damit um? Also dass Veränderung unabdingbar ist, ist ja nun klar. Und dass Ungewissheit dabei eine Rolle spielt, ist auch klar. Wenn Sie jetzt sagen, Sie möchten etwas verändern und Sie können zu 100 Prozent den Ausgang vorhersagen, dann ist immer die Frage: Ist es eine wirkliche Veränderung oder ist es einfach nur die Umverwaltung von etwas Existierendem? Davon haben wir ja genug. Da wird dann irgendwas angeblich neu aufgestellt, redesignt, reorganisiert. Und dann ist es alter Wein in neuen Schläuchen, wo Leute sagen: "Ja, jetzt haben wir das Gleiche." Irgendeine Führungskraft kann sich auf die Schulter klopfen, angeblich Reorganisation gemacht zu haben, räumt die Beförderung ab. In der Politik gibt es das auch, wenn Leute unbedingt im Ministerium ihre Karriere voranbringen wollen. Hat er Bescheid gesagt: "Wir haben jetzt irgendwas gemacht, ist zwar schlechter als vorher, aber Sie können befördert werden. Danke, danke." Also danke für nichts in dem Sinne.

Niels Brabandt

Wie ist denn ein besserer Umgang? Und dererste Punkt, den wir immer haben müssen, daserste, was gegeben werden muss, ist immer eine gewisse Richtlinie oder Richtung. Und wichtig ist, hier muss von Anfang an eins gesagt werden: Wenn Leute absolute Thesen aufstellen, dann wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit ihnen irgendwann auf die Füße fallen. Wenn Sie sagen: "Ich garantiere allen Anwesenden, dass keine Stellen abgebaut werden." Und dann wird es doch passieren, werden alle sagen: "Hast gelogen." Wenn Sie sagen: "Es ist garantiert nicht schlechter, es kann nur besser werden." Und einige sagen danach: "Ist aber schlechter für mich, ist nachweislich schlechter." Dann werden die sagen: "Du hast mich belogen." Das heißt, eine Richtung heißt immer, dass ganz gewisse Toleranzen dabei auch einzuplanen sind.

Niels Brabandt

Übrigens, hier sehen Sie auch, und das ist ganz wichtig, es hängt sehr vom Organisationstyp ab, weil viele sagen jetzt: "Ja, die, die offen dafür sind, das sind die Guten, und die, die nicht offen dafür sind, das sind die Schlechten, das sind die Bremser, das sind die Beamten, ja, böse Menschen." Und das stimmt nicht. Wenn Sie eine Organisation haben, wo Sicherheit das oberste Credo ist, ist es völlig normal, dass Leute auch sagen: "Sicherheit wurde hier als Aufgabe ausgerufen und die werde ich hier wahren." Also das heißt, Sie müssen halt schauen: Sind Sie ein völlig agiles Startup oder Scale-up, oder sind Sie eventuell eine Behörde, wo Sie sagen: "Wenn wir am falschen Ort deregulieren, kann das sein, dass das Finanzsystem kollabiert?" Dann sollten Sie eventuell mit der Deregulierung ein bisschen vorsichtiger sein.

Niels Brabandt

Und deswegen ist wichtig: Es gibt halt nicht das eine oder das andere. Sie müssen halt schauen, welche Richtung können Sie vorgeben, welche Toleranzen sind dabei auch einzuhalten, dass Sie nicht am Ende als Person, die lügt, dargestellt werden. Es kann immer sein, dass Dinge unvorbereitet kommen. Und dann räumen Sie es ein. Sie sagen halt: "Ja, damit habe ich nicht gerechnet. War vielleicht auch mein Fehler, es nicht zu sehen. Den Schuh ziehe ich mir an, tut mir leid, aber war auch dann mein Fehler." Anerkennung von Fehlern ist dann eben auch ein Punkt, der Führung stärkt und nicht schwächt.

Niels Brabandt

Wenn Sie jetzt sagen, dass diese Guidance, diese Richtung gegeben ist, dann müssen Sie immer auch sagen: "Bis wohin sind wir bereit zu experimentieren?" Und Experimentierfreudigkeit gehört dazu. Ich gebe mal ein simples Beispiel. Hätte Ihnen irgendjemand vor 20 Jahren gesagt: "Wissen Sie, ich entwerfe mal eine Software, da können dann Leute im Internet ihr Essen online stellen als Foto, und dann können andere da drauf kommentieren." Dann hätten die meisten gesagt: "Haben Sie heute Morgen irgendwie eine komische Tablettenschachtel angefasst oder so? Das ist ja nicht so wirklich zielführend."

Niels Brabandt

Deswegen ist wichtig, dieses Herumexperimentieren ist ein gewisser Punkt, wo auch hier wieder klar sein muss, dass eindeutig gewisse Dinge wie Risikoaversität oder auch Risikoappetit, Risikozugewandtheit, Risikoabgewandtheit entsprechend vorher klar kommuniziert werden müssen. Und da gibt es kulturelle Punkte, aber Kultur darf nicht die Entschuldigung sein, dass man immer wieder sagt: "Na ja, im Deutschen sind wir dafür eben nicht so offen und deswegen machen wir es nicht."

Niels Brabandt

Gucken Sie mal die Innovation in der Schweiz an. Die sind auch deutschsprachig, übrigens wichtig, verwechseln Sie niemals Deutschland mit der Schweiz, diese typische Aussage: "Ja, also wir sind ja irgendwie deutsch und einige sprechen halt anders." Glauben Sie mir, die österreichische und die Schweizer und die deutsche Kultur, insbesondere die Schweizer und die Deutschen, haben eine extrem geringe Schnittmenge. Kulturell ecken Deutsche nicht ohne Grund dort sehr an. Ich kann das ja aus erster Hand sagen. Also von daher, da müssen Sie sich kulturell extrem einstellen, was eben auch Ihre Aufgabe ist. Deswegen, diese Experimentierfreudigkeit, es darf nicht gesagt werden: "Wir haben eine Kultur und daher Pech gehabt, Innovation, wir machen das nun mal nicht." Dann darf man sich nicht wundern, wenn andere einen irgendwann abhängen, mit allen Konsequenzen, die dann eben dazugehören. Deswegen, etwas mehr Wagen kann man durchaus auch einfach dann aktiv gestalten.

Niels Brabandt

Natürlich immer, und das ist ganz wichtig, was Sie nicht sagen dürfen, ist: "So, ist jetzt so und jetzt müssen alle da durchziehen und wer das halt nicht macht, ist halt ein Weichei, und ist falsch und schlecht." Immer die Emotionen antizipieren, schauen, wo werden Emotionen hochschlagen, denn ganz klar ist, Emotionen werden kommen. Das ist zu 100 Prozent garantiert. Und diese Emotionen müssen Sie handhaben. Sie dürfen dann nicht Leuten sowas sagen wie: "Ja, wissen Sie, einige sind eben nicht hart genug für die Wirtschaft." Dann ist das hier vielleicht nichts für Sie. Vielleicht sollten Sie einfach mal ein bisschen, gehen Sie nach Hause, machen das große Heulie und legen sich hin, aber lassen Sie mich doch damit in Ruhe. Also das geht nicht.

Niels Brabandt

Sie müssen die Emotionen antizipieren. Das heißt nicht, dass Sie als Führungskraft immer selbst damit umgehen müssen, aber Sie müssen damit umgehen, dass manche Leute emotionale Reaktionen zeigen werden, die nicht Ihre eigenen sind. Ich kenne das ja nun selber auch. Ich arbeite im Interim Management, da im Interim Management relativ regelmäßig. Und da ist es dann so, dass sehr viele Dinge an Emotionen aufkommen. Und manche Emotionen kann auch ich nicht nachvollziehen, aber ich muss sie nicht nachvollziehbaren, ich muss eine Emotion nicht nachvollziehen können, um zu sehen, dass man sich darum kümmern muss und ein gewisses Verständnis zeigen muss, dass man sagt: "Jetzt müssen wir damit was tun und lassen nicht einfach stehen." Das ist insbesondere von Zeiten, wo es psychische Gefährdungsbeurteilung gibt undähnliches, insbesondere da ist das umso wichtiger. Deswegen, das Handhaben von Emotionen ist ein ganz entscheidender Punkt hierbei.

Niels Brabandt

Wenn Sie jetzt sagen, das machen Sie nicht oder es liegt Ihnen nicht, auch okay, dann müssen Sie Leute haben, die es tun. Einfach zu sagen: "Pech gehabt, das können Sie machen." Dann bitte aber auch am Ende nicht wundern, wenn einige Menschen vielleicht die Organisation verlassen. Jetzt kommt oft der Spruch: "Bei manchen wäre es gar nicht schade drum." Gibt es, ja. Aber bitte immer auch an den Dingen, die Leute können dann auch ins Internet gehen und sagen: "Ja, Ihr Laden ist halt ein übergriffiger Saftladen." Und dann können Sie halt nicht Ihrer Seite das große Geheule anfangen und sagen: "Das ist aber jetzt fürchterlich unfair."

Niels Brabandt

Wenn Sie sich um Emotionen von Menschen nicht kümmern, ist es eine Garantie für die Eskalation. Niemand sagt: "Ich habe hier eine extrem negative Emotion, es wird sich null gekümmert und ich nehme das so hin und sage, fand ich irgendwie auch noch gut, Hauptsache ich habe noch Arbeit." Das macht niemand. Schon gar nicht in heutigen wirtschaftlichen Zeiten, wo tendenziell Talent und Arbeitskräftemangel herrscht.

Niels Brabandt

Die Frage ist jetzt, wie setzen wir das Ganze um? Die Implementierung. Das Erste ist immer, wenn Sie jetzt sagen, Sie müssen mit Ungewissheit umgehen und Sie möchten da was machen, Sie brauchen die Unterstützung der höchsten Ebene. Punkt eins ist immer Management Buy-in. Wenn Sie das nicht haben, Sie brauchen die Unterstützung der höchsten Ebene. Wenn Sie als Team sagen, wir möchten da mehr Risiko eingehen und die höchste Ebene sagt, als es gerade darauf ankommt: "Nee, machen wir nicht, das machen wir auf gar keinen Fall." Dann haben Sie nichts gewonnen. Das Erste ist immer Management Buy-in.

Niels Brabandt

Und wenn Sie das haben, dann müssen Sie das nicht einmalig machen, Sie müssen eine Kultur, Sie sollen eine Kultur aufbauen, eine Kultur der Exploration, dass man sagt, nur weil wir Dinge vorher nicht gemacht haben, heißt es nicht, dass wir sie nicht zukünftig tun sollten. Denn genug Organisationen sind den Bach runtergegangen, weil sie sich nicht rechtzeitig geändert haben, sondern gedacht haben, wir haben hier unser eigenes Ding und das wird schon irgendwie gehen. Und deswegen ist halt wichtig, diese Kultur der Exploration ist ein ganz entscheidender Punkt, die Sie Schritt für Schritt, nicht von heute auf morgen, aber Schritt für Schritt entsprechend auch implementieren können.

Niels Brabandt

Dazu brauchen Sie übrigens auch passende Führungskräfte. Wenn die Führungskraft, die 20 Jahre lang gar nichts geändert hat, plötzlich sagt: "Ja, ich bin da jetzt einfach die die die Explorationsperson, ja, Hauptsache ich behalte meinen Geschäftsführungsjob." Ja, dann glaubt Ihnen das kein Mensch. Das kann also auch mit Wechsel auf höchster Ebene einhergehen. Und dann ist immer wichtig, wenn Sie Erfolge haben, dann bitte die Erfolge auch feiern. Und wenn Sie Misserfolge haben, das heißt nicht wie Vorsatz oder absichtlich was beschädigen, das logischerweise, aber wenn Misserfolge passieren, dann immer schauen, was können wir daraus lernen. Feiern und lernen, das sind zwei wichtige Aspekte. Wenn Sie sagen, aus Erfolgen sehen wir, was wir können und dann feiern wir das. Und wenn etwas schiefgeht, dann lernen wir daraus, beim nächsten Mal besser zu machen. Dann werden Sie auch den Umgang mit Unwissenheit als Führungskraft entsprechend besser handhaben. Und dabei wünsche ich Ihnen in der Umsetzung viel Erfolg.

Niels Brabandt

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Niels Brabandt

Das Wichtigste ist aber immer das Letzte, was ich sage, nämlich anwenden, anwenden, anwenden von dem, was ich hier erzähle, denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gehört haben, dann werden Sie die positiven Aspekte auch sehen, die Sie in Ihrer Organisation haben möchten. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg und am Ende des Podcasts, genauso wie am Ende des Videocasts, bleibt mir nur noch eins zu sagen, nämlich vielen Dank für Ihre Zeit.