#483 Toxische Führung: Mythos, Realität und die gefährliche Verwechslung mit harter Führung | Niels Brabandt

Toxische Führung: Mythos, Realität und die gefährliche Verwechslung mit harter Führung | Niels Brabandt

Artikel von Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Toxische Führung ist zu einem der meistgenutzten und zugleich am häufigsten missverstandenen Begriffe moderner Leadership-Debatten geworden. In Unternehmen, auf Social Media und in Mitarbeiterbefragungen wird der Vorwurf schnell erhoben: Eine kritische Rückmeldung, hohe Standards oder ein unangenehmer Ton werden vorschnell als „toxisch“ bezeichnet. Doch genau diese Gleichsetzung ist gefährlich. Sie verwässert den Begriff, erschwert wirksame Interventionen und verhindert professionelle Führung.

Die entscheidende Frage lautet daher: Was ist toxische Führung tatsächlich – und was eben nicht?

## Die wissenschaftliche Grundlage: Was toxische Führung wirklich bedeutet

Wer über Führung sprechen möchte, braucht zunächst eine klare Definition. Wissenschaftlich betrachtet ist toxische Führung kein subjektives Gefühl und auch keine Frage persönlicher Sympathie. Frühere Definitionen beschrieben toxische Führung als vorsätzlich destruktives Verhalten, bei dem Führungskräfte andere bewusst herabwürdigen oder schädigen, um eigene Ziele zu erreichen.

Aktuelle Forschung betrachtet das Thema stärker verhaltensbezogen. Toxische Führung beschreibt Führungsverhalten, das ernsthaften und nachhaltigen Schaden bei Mitarbeitenden, Teams und Organisationen verursacht. Im Zentrum stehen dysfunktionale Persönlichkeitsmerkmale und destruktive Verhaltensweisen, die langfristig negative Auswirkungen entfalten.

Mit anderen Worten: Nicht jede unangenehme Führung ist toxisch. Nicht jede hohe Erwartungshaltung ist problematisch. Und nicht jede Kritik ist automatisch ein Führungsversagen.

## Der größte Irrtum: Toxische Führung versus harte Führung

Eine der größten Fehlannahmen moderner Organisationen ist die Verwechslung von „toxic leadership“ und „tough leadership“.

Harte Führung bedeutet zunächst einmal hohe Standards, klare Kommunikation, Konsequenz und Verantwortungsübernahme. In anspruchsvollen Branchen wie Banking, Beratung, Finanzdienstleistungen, Healthcare oder kritischer Infrastruktur können hohe Anforderungen nicht optional sein. Ziele müssen erreicht werden, Qualität muss stimmen, Fehler können erhebliche Konsequenzen haben.

Eine Führungskraft darf daher hohe Erwartungen formulieren. Sie darf Leistung einfordern. Sie darf Konsequenzen aufzeigen, wenn Ziele trotz Unterstützung dauerhaft nicht erreicht werden.

Das ist nicht toxisch.

Toxisch wird Führung dort, wo Menschen als Menschen entwertet werden. Wenn Mitarbeitende systematisch herabgewürdigt, eingeschüchtert oder psychologisch beschädigt werden. Wenn Führungskräfte bewusst Grenzen überschreiten und dies sogar rechtfertigen.

Sätze wie „So bin ich halt“, „Daran müssen Sie sich gewöhnen“ oder „Früher hat das auch niemanden gestört“ sind häufig Warnsignale. Sie zeigen mangelnde Reflexion, fehlende Verantwortungsübernahme und oftmals ein Bewusstsein für eigenes Fehlverhalten.

## Warum toxische Führung Unternehmen teuer zu stehen kommt

Die Auswirkungen toxischer Führung sind gravierend. Sie betreffen nicht nur Mitarbeitende, sondern ganze Organisationen.

Zu den häufigsten Folgen gehören:

• Sinkende Mitarbeitendenbindung 
• Höhere Fluktuation und Rekrutierungskosten 
• Erhöhte Fehlzeiten und psychische Belastungen 
• Vertrauensverlust in Führung und Unternehmenskultur 
• Geringere Innovationsfähigkeit 
• Schlechtere Arbeitgebermarke

Besonders problematisch: Toxische Führung erzeugt häufig kurzfristige Ergebnisse, zerstört jedoch langfristig Leistung, Vertrauen und Kultur.

## Prävention statt Reparatur: Wie Unternehmen toxische Führung verhindern

Die beste Lösung gegen toxische Führung ist Prävention.

Erstens braucht es Klarheit über Begriffe. Mitarbeitende und Führungskräfte müssen verstehen, was toxische Führung tatsächlich ist und was lediglich anspruchsvolle, konsequente Führung darstellt.

Zweitens braucht es professionelle Qualifikation. Führung ist kein Naturtalent. Wer nie gelernt hat, wie Leadership funktioniert, orientiert sich oft an schlechten Vorbildern oder kurzfristig funktionierenden Mechanismen. Wer glaubt, Lautstärke, Druck oder Herabwürdigung seien wirksam, reproduziert dysfunktionale Muster.

Drittens müssen Recruiting- und Auswahlprozesse professionalisiert werden. Persönlichkeitsaspekte, Selbstreflexion, Werteverständnis und Führungsverhalten sollten deutlich stärker geprüft werden als in vielen Organisationen üblich.

Und viertens braucht es Konsequenz. Wird toxische Führung identifiziert, darf dies nicht folgenlos bleiben. Unternehmen, die destruktives Verhalten tolerieren, zahlen langfristig einen hohen Preis.

## Fazit: Führung braucht Klarheit statt Schlagworte

Die Debatte über toxische Führung wird häufig emotional geführt. Doch exzellente Führung braucht Präzision statt Schlagworte.

Hohe Standards sind nicht toxisch. Anspruch ist nicht toxisch. Konsequenz ist nicht toxisch.

Toxisch wird Führung dann, wenn Menschen beschädigt, herabgewürdigt oder bewusst psychologisch unter Druck gesetzt werden.

Organisationen, die diese Unterschiede verstehen, schaffen Klarheit, stärken ihre Führungskultur und erhöhen langfristig ihre Leistungsfähigkeit.

Niels Brabandt ist Leadership-Experte, Trainer, Speaker, Coach, Consultant und Owner and Founder of NB Networks mit Standorten in Zürich und London. Weitere Inhalte zu Leadership, Organisationsentwicklung und nachhaltiger Führung finden Sie über den Leadership Podcast und Videocast von Niels Brabandt.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema im dieswöchtigen Podcast und Videocast: mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

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Podcast and Videocast Transcript

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Toxische Führung. Der Begriff war nun so oft genannt worden und ist so oft per E-Mail angefragt worden und ist so oft auch falsch verwendet worden, dass das Thema endlich angegangen werden muss. Wir unterhalten uns heute über toxische Führung: Was es bedeutet, was es ist, was toxische Führung auch nicht ist und was wir tun, wenn wir toxische Führung sehen oder, wie wir eben Prävention betreiben, dass toxische Führung gar nicht erst passiert.

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Wenn wir jetzt über toxische Führung sprechen: Dieses ganze Thema ist mittlerweile relativ hochgekocht worden, ist ja auch ein sehr relevantes Thema, weil sehr schnell gesagt wird, durch toxische Führung entstehen doch sehr schnell sehr große Schadensmengen an der Organisation, an den Menschen und vor allen Dingen aber auch an den finanziellen Aspekten, die drumherum passieren, an Organisation und den Menschen, was übrigens auch korrekt ist. Und deswegen wollen wir uns genau darüber mal unterhalten.

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Wenn wir jetzt darüber sprechen, was ist eigentlich toxische Führung? Das Erste brauchen wir als Allererstes, brauchen wir eine Definition des Ganzen. Ohne Definition passiert gar nichts. Und deswegen wichtig ist, wenn wir jetzt wirklich sagen, worum geht es, wir werden uns zwei Definitionen anschauen, eine, die sehr früh in der Wissenschaft kam: "Maladjusted, malcontinent, often malevolent persons who succeed by tearing others down" von Marcia Linwicker. Da geht es wirklich darum, dass also vorsätzlich böses Verhalten mit wirklich auch bösen Absichten, dass Menschen dadurch erfolgreich werden oder darin erfolgreich sind, andere Menschen niederzumachen.

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Heute hingegen haben wir eine mehr behavioral, also eine mehr aufs Verhalten abzielende Art und Weise der Definition gefunden. Schauen wir uns die mal an von Jean-Lipman Blumen. Das ist die Definition, die besagt: "Toxic leadership refers to leadership behavior that inflicts serious and enduring harm on followers, organizations or institutions through dysfunctional personal characteristics and destructive behaviors." Also auf Deutsch: Toxische Führung bezieht sich auf Führungsverhalten, das auf jeden Fall starke, sehr starke dauerhafte Schaden an allen, die es erleben müssen, die diesen Menschen folgen müssen, den Organisationen, den Institutionen, durch dysfunktionale, charakteristische persönliche Verhaltensweisen und destruktives persönliches Verhalten entsprechend hervorrufen. Das ist der entscheidende Punkt.

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Jetzt geht es darum, wenn wir das definiert haben: Wie wenden wir das Ganze an? Denn in der Anwendung sehen wir ein großes Problem. In der Anwendung sagen wir ganz schnell, das sollte halt sagen: Okay, wenn jetzt jemand sagt: "Ich fühle mich von der Person unter Druck gesetzt", dann ist das toxische Führung. Oder jemand sagt: "Wenn jemand sagt: Ich fand, die Kommunikation war nicht in Ordnung", dann ist das toxische Führung. Oder jemand sagt: "Ich fand das schon sehr harsch von der Sache her, daher haben wir hier toxische Führung." Und das ist eine klassische Malattribution, das ist eine klassische falsche Anwendung von toxischer Führung.

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In der Realität müssen wir verschiedene Dinge unterscheiden. Das Erste erst mal: Es sind Persönlichkeitsaspekte hier. Und wenn Leute zum Beispiel, und manche Leute machen das ja so, dass sie Fehlverhalten vorankündigen und dann sagen: "Ja, wissen Sie was, Frau Schubert, wissen Sie was, Herr Meier, wenn es stressig wird, dann werde ich mal laut, so bin ich halt, leben Sie damit." Dann kommt meistens noch so ein Satz wie: "Ich komme aus einer anderen Generation, das hat früher auch keinen gestört, diese ganzen neuen Sachen, diese ganzen woken Geschichten, das mache ich alles nicht." Das zum Beispiel wäre ein ganz klassischer Fall von toxischer Führung. Das heißt, die Person weiß, ob des eigenen Fehlverhaltens.

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Die Person weiß, was schiefläuft. Die Person weiß, wie krass das Fehlverhalten da ist und sagt: "Sie müssen sich halt daran gewöhnen." Und das ist logischerweise nicht akzeptabel. Deswegen wichtig ist: Bei Persönlichkeitsaspekten geht es erst mal darum, dass wir ganz klar sagen müssen, wir müssen die erst mal rausfinden. Wenn Menschen das selber sagen, sehen wir es sehr klar.

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Die Toxizität, die Toxikalität allerdings ist etwas, was sehr viel komplexer ist. Wir müssen halt schauen, und hier unterscheiden wir zwei Dinge. Wir unterscheiden toxic leadership und tough leadership. Tough leadership, also im Endeffekt sagt, könnte man übersetzen, ist so etwas wie harte Führung. Das heißt, hohe Standards haben, klar in der Ansage sein, die Standards eben auch einfordern, relativ wenig Nachsicht zu haben, weil wir sie eben einfordern und dann auch klare Konsequenzen zeigen, wenn sie erreicht werden, ein Bonusverhalten, wenn sie nicht erreicht werden, ein Malusverhalten.

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Man kann jetzt tough leadership mögen oder nicht mögen, aber gegenüber tough leadership gibt es keine Position, dass man sagt, dass das wissenschaftlich nicht haltbar ist. Wenn Leute sagen: "Wir arbeiten im Banking, im Trading, es geht um hohe Geldsummen, sie erreichen ihre Ziele einmal, zweimal, dreimal nicht, wir haben darüber einmal, zweimal, dreimal gesprochen, wir haben ihnen eins, zwei, drei, vier, fünf, zehnmal Hilfe angeboten, es ändert sich nichts." Dann ist völlig in Ordnung zu sagen: "Sie verhalten sich inakzeptabel, sie erreichen ihre Ziele nicht, wir überlegen, dass wir das Ganze hier auseinandergehen lassen, und zwar mit Kündigung." Das ist nicht toxisch.

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Es ist auch nicht toxisch zu sagen: "Ich habe hohe Ansprüche" oder "Ich stelle überhaupt mal Ansprüche." Das ist nicht toxisch. Toxisch ist, wenn es übergriffig wird, wenn Leute Persönlichkeitsverhaltensweisen zeigen, wo Leute Schaden drannehmen, wenn Leute sagen: "Sie sind als Mensch nichts wert, Sie haben doch keine Ahnung, was glauben Sie, wo Sie herkommen, gucken Sie mal, aus welchem Stadtteil Sie kommen, was wollen Sie überhaupt in einer Bank?" Ja, Leute wie Sie würden normalerweise hier vor zehn Jahren wählen Sie nicht durch die Tür gehabt. Das ist toxisch.

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Wenn Menschen herabgewürdigt werden, wenn Menschen Psychoterror ausüben, das ist toxische Führung. Und deswegen in der Realität: Wir brauchen als Allererstes mal eine Anwendung, die sich orientiert an den realen Definitionen toxischer Führung. Und dann, wenn wirklich toxische Führung gefunden wurde, dann muss gehandelt werden. Und im Optimalfall logischerweise kann man toxische Führung bereits durch gute Recruiting-Mechanismen vorher verhindern. 100 % ist das nie möglich, aber klar ist eben auch, wenn so etwas passiert, dann muss gehandelt werden.

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Und deswegen in der Anwendung des Ganzen: Wir müssen als Allererstes mal schauen, wenn wir jetzt sagen, wie wenden wir das Ganze an? In der Implementierung erst mal Bewusstsein schaffen. Leuten muss klar sein, was toxische Führung ist, toxic leadership, und Leuten muss aber auch genauso klar sein, was ist tough leadership. Und dann muss sich entschieden werden: Möchten wir tough leadership überhaupt anwenden? Und wenn jetzt gesagt wird: "Nein", dann ist die Grenze deutlich softer gesetzt.

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Wenn wir sagen: "Ja", weil wir unter Druck stehen, weil die Märkte schwierig sind, weil es viele Wettbewerber gibt, weil wir Geld verdienen müssen, weil es Investoren gibt, weil es Vorgaben gibt, dann müssen Leute auch vorher wissen, dass eventuell der Ton eventuell nicht so ganz charmant sein kann zwischendurch, sondern mit klaren Ansagen versehen. Das heißt, die Awareness, das Bewusstsein muss erst mal geschaffen werden. Danach muss Menschen, und jetzt kommt der nächste Punkt, wenn Menschen Führung nie gelernt haben, dann machen die das, was sie denken, was wichtig ist oder richtig ist. Wenn Leute halt sagen: "Ich habe rumgeschrien und Menschen herabgewürdigt und danach haben sie ihre Ziele erreicht", dann konditionieren sich Menschen darauf und sagen: "So funktioniert es scheinbar, dann mache ich halt das." Das ist keine Entschuldigung für toxische Führung. Das ist keine Verteidigung der Position hier. Aber wenn Leute nie gelernt haben, wie Führung funktioniert und sie nie investiert haben, wie Führung funktioniert, dann bitte beschweren Sie sich nicht, wenn das Ganze am Ende fürchterlich schiefgeht. Wenn Sie jetzt dann sagen: "Wir haben erkannt, wo die Problematik ist, wir handeln dahingehend und proaktiv werden Leute qualifiziert", dann allerdings, ganz wichtig, können Sie auch ein Agreement von Ihren Leuten erwarten und sagen: "Dann können wir jetzt erwarten, dass Führung auch bei Umfragen unter Mitarbeitenden zum Beispiel sehr gut bewertet wird."

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Dass ganz klar gesagt wird: "Unsere Führungskräfte agieren zwar tough, aber nachhaltig oder eben auch nicht tough und nachhaltig, aber auf jeden Fall." Das Agreement, was dann ist, die klare Unterscheidung mit professioneller Qualifikation, dann werden Dinge auch deutlich besser laufen, und das wünsche ich auch für Ihre Organisation und dafür viel Erfolg für die Umsetzung. Und wenn Sie jetzt sagen: "Boah, da hätte ich schon noch so zwei bis 37 Fragen", lassen Sie uns gerne ins Gespräch gehen. Wenn Sie jetzt sagen, Sie möchten gerne erst mal, wenn Sie mir auf YouTube zuschauen, gerne ein Like dalassen. Wenn Sie jetzt sagen: "Mensch, gefällt mir, gerne den Kanal auch abonnieren, gerne auch einen Kommentar dalassen, freue mich jederzeit über Diskussionen." Wenn Sie jetzt sagen: "Ich höre hier auf Apple Podcast, Spotify zu, gerne auch hier ein Review dalassen, gerne Bewertung, fünf Sterne, freue mich da jederzeit drüber." Wir stecken hier viel Arbeit rein und freuen uns jederzeit auch über positives Feedback.

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Gerne auch den Kanal, und zwar Podcast, Videocast oder eben entsprechend auch den, also Podcast oder Videocast, gerne empfehlen, und zwar entweder online, offline, Bekanntschaft, Verwandtschaft, Kollegenschaftskreis, freuen uns hier jederzeit. Wir wachsen ausschließlich über nicht bezahlte Reichweite, rein organisch, von daher freuen wir uns sehr über jede Empfehlung. Und wichtig auch eine Sache, die wir seit Jahresbeginn haben: Ich hatte versprochen, pro Tag gibt es einen Führungstipp, mindestens einen, eher sogar mehr derzeit. Wir haben derzeit sehr viel Material, tolle externe Gäste, tolle externe Gastpersonen. Deswegen ist wichtig: YouTube Shorts, wie der Name sagt, nur auf YouTube. Es lohnt sich also, auf YouTube nicht nur den Kanal zu abonnieren, sondern auch die kleine Glocke dazulassen. Dann sehen Sie alles in dem Bereich, was wir da machen und logischerweise auch noch viel mehr in der Zukunft.

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Wir sind da auf einem sehr guten Weg, noch mehr zu liefern. Gerne logischerweise können Sie mir auch folgen auf dem Podcast, Apple Podcast oder Spotify, das sind die beiden Plätze, wo wir sind. Und natürlich, wenn Sie jetzt sagen: "Mensch, wir brauchen halt wirklich jemanden, wir brauchen einen Trainer, wir brauchen einen Vortragsredner, wir brauchen einen Speaker, einen Coach, einen Mentor, einen Berater, einen Projekt-Interims-Manager, der genau das kann, der genau das behebt." Gerne auf meine Webseite gehen: nb-networks.bitz. Freue mich da jederzeit entsprechend Sie zu sehen oder mich einfach per E-Mail kontaktieren: nb@nb-networks.com. Wenn Sie einfach nur einen Austausch wollen, wenn Sie ein Thema vorschlagen wollen, wenn Sie irgendwelche Punkte haben, gerne mich jederzeit kontaktieren. Wenn Sie jetzt was sehr Konkretes haben oder eine Buchung, auch da jederzeit gerne.

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Ich freue mich jederzeit entsprechend von Ihnen zu hören. Live-Sessions haben wir logischerweise auch. Wenn Sie einmal gehen auf expert.nb-networks.com, dann können Sie da entsprechend sich einmal eintragen. Keine Sorge, Sie bekommen nur eine einzige E-Mail jeden Mittwochmorgen. 100 % Inhalt, garantiert werbefrei, nur eine einzige E-Mail, keine Sorge. Und in dieser E-Mail ist einmal sämtlicher Zugang zu über 400 Artikeln auf Deutsch, über 500 auf Englisch. Das heißt: Artikel, Podcast, Blog, Videocast, alles dort drin, kompakt im Zugriff, ohne jegliche weitere Berechnung, completely for free, also 100 % ohne Berechnung.

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Am Ende dieses Podcasts, genauso wie am Ende dieses Videocasts, bleibt mir noch eins zu sagen, wie immer, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.