#484 Das Problem mit Druidenwissen: Warum kritisches Wissen nicht an einzelnen Personen hängen darf
Das Problem mit Druidenwissen
Warum kritisches Wissen nicht an einzelnen Personen hängen darf
Ein Führungsartikel von Niels Brabandt über Wissensmanagement, Vertrauen, Dokumentation und die unterschätzte Abhängigkeit von Schlüsselpersonen in Organisationen.
In vielen Unternehmen gibt es eine Person, die scheinbar alles weiß. Wer eine bestimmte Software nicht versteht, fragt Heike. Wer bei einem Kunden nicht weiterkommt, fragt Jörg. Wer die alte Anlage wieder zum Laufen bringen muss, ruft den Menschen an, der es schon immer irgendwie geschafft hat. Solange diese Personen erreichbar sind, wirkt die Organisation erstaunlich leistungsfähig. Doch diese Leistungsfähigkeit ist oft nur geliehen.
Das Problem beginnt nicht mit Unfähigkeit. Es beginnt mit Kompetenz, Loyalität und Erfahrung. Genau deshalb wird es so häufig unterschätzt. Druidenwissen entsteht selten durch Nachlässigkeit. Es entsteht, weil Menschen über Jahre hinweg Probleme lösen, Abkürzungen kennen, Kundenbeziehungen verstehen, technische Besonderheiten beherrschen und implizite Regeln anwenden, die nie dokumentiert wurden. Aus persönlicher Exzellenz wird organisatorische Abhängigkeit.
Das ist das eigentliche Risiko: Kritisches Wissen befindet sich nicht im System, sondern in einzelnen Köpfen. Fällt eine dieser Personen aus, steht nicht nur ein Prozess still. Im schlimmsten Fall wird sichtbar, dass ein Teil des Geschäftsmodells auf einer ungeschriebenen Annahme beruhte: Irgendjemand wird schon wissen, wie es geht.
Was Druidenwissen wirklich bedeutet
Druidenwissen bezeichnet geschäftskritisches Wissen, das ausschließlich an einzelne Personen gebunden ist. Der Begriff ist bewusst bildhaft gewählt. Wie der Druide in den Asterix-Geschichten das Rezept für den Zaubertrank kennt, verfügt in vielen Organisationen eine einzelne Person über das Wissen, das andere dringend benötigen, aber nicht selbst abrufen können.
In Unternehmen kann Druidenwissen in sehr unterschiedlichen Formen auftreten. Es kann technisches Wissen über eine zentrale Datenbank sein. Es kann Erfahrungswissen über eine veraltete Maschine sein. Es kann informelles Vertriebswissen über einen schwierigen Kunden sein. Es kann Prozesswissen sein, das nie sauber beschrieben wurde, weil es sich über Jahre organisch entwickelt hat.
Das Entscheidende ist nicht, dass Wissen vorhanden ist. Das Entscheidende ist, dass es nicht übertragbar, nicht überprüfbar und nicht verlässlich verfügbar ist. Genau dort entsteht aus Expertise ein strategisches Risiko.
Warum das Problem oft positiv beginnt
Druidenwissen startet meist nicht als Führungsversagen, sondern als Erfolgsgeschichte. Eine Person engagiert sich. Sie übernimmt Verantwortung. Sie arbeitet sich tiefer ein als andere. Sie findet Lösungen, während Prozesse noch unklar sind. Sie kennt den offiziellen Weg und den inoffiziellen Weg. Sie weiß, wen man anrufen muss, welche Ausnahme funktioniert, welche Fehlermeldung harmlos ist und welche sofort eskaliert werden muss.
Für Führungskräfte ist das zunächst angenehm. Probleme werden gelöst. Kunden werden bedient. Systeme laufen weiter. Die Organisation muss sich nicht sofort mit Dokumentation, Vertretung oder Nachfolgeplanung beschäftigen. Genau dadurch entsteht jedoch eine gefährliche Illusion von Stabilität.
Wenn Leistung dauerhaft von Einzelpersonen abhängig bleibt, ist die Organisation nicht robust. Sie ist nur solange stabil, wie diese Einzelpersonen verfügbar, gesund, motiviert und loyal bleiben.
Das Risiko für Geschäftsmodelle, Kundenbeziehungen und operative Resilienz
Druidenwissen ist kein Nebenthema der Personalabteilung. Es betrifft Geschäftsrisiko, Kundenbindung, Compliance, IT-Sicherheit, Nachfolgeplanung und operative Resilienz. Besonders gefährlich wird es dort, wo eine Person kritische Systeme, zentrale Kundenbeziehungen oder historisch gewachsene Prozesse allein beherrscht.
Niels Brabandt beschreibt im zugrunde liegenden Podcast ein Beispiel aus der Beratungspraxis: Eine erfahrene Oracle-Administratorin ist für eine Datenbank verantwortlich, an der das gesamte Geschäftsmodell hängt. Die Geschäftsführung weiß, wie wichtig diese Person ist. Gleichzeitig existiert kein belastbarer Plan für Krankheit, Urlaub, Ruhestand oder Ausfall. Externe Unterstützung wäre theoretisch denkbar, würde praktisch aber ohne Zugänge, Kontext und dokumentierte Verfahren vor verschlossenen Türen stehen.
Diese Situation ist nicht exotisch. Sie ist in vielen Organisationen alltäglich. Der Unterschied liegt nur darin, ob Führungskräfte das Risiko rechtzeitig sehen oder erst dann, wenn die Person nicht mehr verfügbar ist.
Warum Mitarbeitende ihr Wissen nicht automatisch dokumentieren
Viele Führungskräfte stellen an dieser Stelle die scheinbar naheliegende Frage: Warum dokumentieren Mitarbeitende ihr Wissen nicht einfach selbst?
Die Antwort ist unbequem: Weil Dokumentation in vielen Organisationen nicht als gemeinsame Verantwortung, sondern als potenzielles persönliches Risiko erlebt wird. Wer sein einzigartiges Wissen vollständig offenlegt, fragt sich oft, was danach passiert. Wird diese Person wertgeschätzt oder austauschbarer gemacht? Entsteht Anerkennung oder Rationalisierung? Wird Wissenstransfer als Beitrag zur Zukunft des Unternehmens verstanden oder als Vorbereitung einer günstigeren Ersatzlösung?
Besonders in Organisationen mit unsicherer Führungskultur entsteht Zurückhaltung. Mitarbeitende erinnern sich an Fälle, in denen Menschen ihr Wissen verschriftlicht haben und später ersetzt wurden. Ob diese Wahrnehmung objektiv vollständig korrekt ist, ist für das Verhalten zunächst zweitrangig. Entscheidend ist, ob sie geglaubt wird.
Druidenwissen ist ein Vertrauensproblem
Die zentrale Erkenntnis lautet: Druidenwissen ist selten nur ein Dokumentationsproblem. Es ist ein Vertrauensproblem.
Wenn Mitarbeitende der Führung nicht zutrauen, fair, berechenbar und wertschätzend mit Wissenstransfer umzugehen, werden sie kritisches Wissen nicht freiwillig transparent machen. Sie schützen dann nicht nur ihre Position, sondern auch ihre Identität, ihren Status und ihre erarbeitete Bedeutung im Unternehmen.
Genau hier zeigt sich die Qualität von Führung. Exzellente Führungskräfte verstehen, dass Wissenstransfer nur dann funktioniert, wenn Menschen keine Angst vor den Folgen haben müssen. Wer Dokumentation fordert, ohne Vertrauen aufgebaut zu haben, verwechselt Prozessmanagement mit Leadership.
Warum Vorhersagbarkeit von Führung entscheidend ist
Vorhersagbarkeit ist ein unterschätzter Kern guter Führung. Mitarbeitende beobachten sehr genau, ob Entscheidungen nachvollziehbar sind, ob Zusagen gehalten werden und ob Führungskräfte an guten wie an schwierigen Tagen konsistent handeln.
Wenn in einer Organisation das Gefühl entsteht, dass ein Urlaubsantrag nur an einem guten Tag der Führungskraft gestellt werden sollte, ist das nicht nur ein Zeichen schlechter Stimmung. Es ist ein Hinweis auf fehlende institutionelle Verlässlichkeit. In einem solchen Klima wird Wissen nicht gerne geteilt. Es wird gehütet.
Vorhersagbare Führung bedeutet nicht, dass jede Entscheidung angenehm ist. Sie bedeutet, dass Entscheidungen nachvollziehbar, fair und konsistent sind. Genau diese Verlässlichkeit ist die Grundlage dafür, dass Menschen ihr Wissen nicht als Schutzschild benötigen.
Mittelstand, Familienunternehmen und die besondere Dynamik informeller Strukturen
Druidenwissen findet sich in Großkonzernen ebenso wie im Mittelstand. Dennoch ist die Dynamik in inhabergeführten Unternehmen oft besonders ausgeprägt. Dort sind Strukturen historisch gewachsen. Rollen sind manchmal weniger formalisiert. Entscheidungen laufen direkter. Gleichzeitig können persönliche Beziehungen und schnelle Entscheidungswege große Stärken sein.
Diese Stärken werden jedoch riskant, wenn sie formelle Wissenssicherung ersetzen. In kleinen und mittleren Unternehmen gibt es nicht immer umfangreiche Compliance-Strukturen, Personalabteilungen oder standardisierte Nachfolgeprozesse. Genau deshalb braucht es bewusste Führung.
Der Mittelstand muss nicht Konzernbürokratie kopieren. Er muss jedoch sicherstellen, dass kritisches Wissen nicht mit einzelnen Personen verschwindet. Gute Dokumentation ist keine Bürokratie. Sie ist eine Versicherung gegen organisatorische Vergesslichkeit.
Fünf Fragen, die jede Geschäftsführung beantworten können muss
Entscheidungstragende sollten regelmäßig prüfen, wo gefährliche Abhängigkeiten entstanden sind. Fünf Fragen helfen dabei:
1. 1. Welche Prozesse können nur von einer oder zwei Personen zuverlässig durchgeführt werden?
2. 2. Welche Systeme, Zugänge oder Kundenbeziehungen wären bei einem plötzlichen Ausfall gefährdet?
3. 3. Wo existiert der offizielle Prozess nur auf dem Papier, während die Realität informell funktioniert?
4. 4. Welche Mitarbeitenden werden auch im Urlaub, bei Krankheit oder nach Feierabend kontaktiert?
5. 5. Welche Wissensbereiche wurden noch nie so dokumentiert, dass eine qualifizierte Vertretung damit arbeiten könnte?
Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, erkennt schnell, ob es sich um einzelne Lücken oder ein strukturelles Führungsproblem handelt.
Der Unterschied zwischen Dokumentation und Wissenssicherung
Dokumentation allein löst das Problem nicht. Ein Ordner voller veralteter Anleitungen ist keine Wissenssicherung. Eine Prozessbeschreibung, die niemand testet, ist kein belastbarer Vertretungsplan. Ein Passwort in einer unklar gepflegten Datei ist keine Resilienzstrategie.
Wissenssicherung bedeutet, dass kritisches Wissen identifiziert, priorisiert, dokumentiert, geübt, aktualisiert und organisatorisch verankert wird. Dazu gehören klare Verantwortlichkeiten, Vertretungsregeln, regelmäßige Reviews, sichere Zugangsverwaltung und eine Kultur, in der Wissensteilung als Leistung gilt.
Der Maßstab ist einfach: Kann eine qualifizierte Vertretung im Ernstfall handeln, ohne die ursprüngliche Wissensperson anrufen zu müssen? Wenn die Antwort nein lautet, ist das Risiko nicht gelöst.
Wie Führungskräfte Druidenwissen abbauen können
Der Abbau von Druidenwissen beginnt mit Haltung, nicht mit Formularen. Führungskräfte sollten das Thema nicht als Misstrauensvotum gegenüber Schlüsselpersonen einführen. Wer sagt: Wir müssen dein Wissen dokumentieren, weil du sonst ein Risiko bist, wird Widerstand erzeugen. Wer sagt: Dein Wissen ist so wertvoll, dass wir es für die Zukunft der Organisation sichern möchten, schafft einen anderen Rahmen.
Dazu gehört echte Wertschätzung. Menschen, die über Jahre hinweg kritisches Wissen aufgebaut haben, dürfen nicht das Gefühl bekommen, ihr Beitrag werde nun abgeschöpft. Sie müssen erkennen, dass ihr Wissenstransfer eine Aufwertung ihrer Rolle sein kann: als Mentor, Prozessarchitektin, interne Expertin, Trainer oder Qualitätssicherer.
Gute Führung macht aus der Druidenperson keine austauschbare Ressource. Gute Führung macht aus individueller Expertise institutionelle Stärke.
Ein pragmatischer Fahrplan für Unternehmen
Ein wirksamer Ansatz kann in sieben Schritten erfolgen.
• Schritt 1: Kritische Wissensbereiche identifizieren. Beginnen Sie mit Systemen, Kunden, Prozessen und Rollen, deren Ausfall unmittelbare geschäftliche Folgen hätte.
• Schritt 2: Schlüsselpersonen wertschätzend einbinden. Sprechen Sie nicht über Menschen, sondern mit ihnen. Erklären Sie Ziel, Nutzen und Schutzmechanismen.
• Schritt 3: Vertrauen explizit adressieren. Führung muss klar kommunizieren, dass Wissenstransfer nicht als Vorbereitung von Austauschbarkeit verstanden wird.
• Schritt 4: Wissen in handlungsfähige Form bringen. Dokumentieren Sie nicht nur abstrakte Prozesse, sondern konkrete Handlungsanweisungen, typische Fehler, Eskalationswege, Zugangsvoraussetzungen und Entscheidungslogiken.
• Schritt 5: Vertretung praktisch testen. Lassen Sie qualifizierte Kolleginnen und Kollegen den dokumentierten Prozess durchführen. Alles, was dabei unklar bleibt, gehört zurück in die Dokumentation.
• Schritt 6: Dokumentation pflegen. Wissen veraltet. Ohne regelmäßige Aktualisierung entsteht erneut ein Risiko.
• Schritt 7: Wissenstransfer belohnen. Wer Wissen teilt, sollte Anerkennung, Sichtbarkeit und Entwicklungsperspektiven erhalten.
Die Rolle von KI beim Umgang mit Druidenwissen
Künstliche Intelligenz kann Unternehmen beim Abbau von Druidenwissen unterstützen. Sie kann Interviews strukturieren, Prozessbeschreibungen verdichten, Checklisten erstellen, Wissensdatenbanken durchsuchbarer machen und wiederkehrende Fragen aus Dokumenten beantworten.
KI ersetzt jedoch nicht das Vertrauen, das für echten Wissenstransfer erforderlich ist. Wenn Mitarbeitende aus Angst nicht offen sprechen, wird auch die beste Technologie nur oberflächliche Informationen verarbeiten. Die zentrale Führungsaufgabe bleibt menschlich: Sicherheit schaffen, Bedeutung anerkennen und Wissenstransfer als gemeinsamen Zukunftsbeitrag etablieren.
Die Organisation der Zukunft wird nicht dadurch stark, dass sie menschliches Erfahrungswissen ignoriert. Sie wird stark, wenn sie dieses Wissen respektvoll erschließt, klug strukturiert und nachhaltig verfügbar macht.
Fazit: Druidenwissen ist ein Leadership-Test
Druidenwissen zeigt, wie ernst eine Organisation es mit Führung, Vertrauen und Zukunftsfähigkeit meint. Es reicht nicht, brillante Einzelpersonen zu haben. Entscheidend ist, ob ihre Expertise so eingebettet wird, dass das Unternehmen auch morgen handlungsfähig bleibt.
Für Entscheidungstragende lautet die zentrale Botschaft: Wer kritisches Wissen nicht sichert, verwaltet ein Risiko. Wer Wissenstransfer kulturell klug gestaltet, baut Resilienz auf.
Niels Brabandt bringt es auf den Punkt: Das Ziel ist nicht, Menschen zu ersetzen. Das Ziel ist, Organisationen so zu führen, dass Wissen nicht verloren geht, Vertrauen wächst und Leistung über einzelne Personen hinaus Bestand hat.
Fazit: Druidenwissen ist ein Leadership-Test
Druidenwissen zeigt, wie ernst eine Organisation es mit Führung, Vertrauen und Zukunftsfähigkeit meint. Es reicht nicht, brillante Einzelpersonen zu haben. Entscheidend ist, ob ihre Expertise so eingebettet wird, dass das Unternehmen auch morgen handlungsfähig bleibt.
Für Entscheidungstragende lautet die zentrale Botschaft: Wer kritisches Wissen nicht sichert, verwaltet ein Risiko. Wer Wissenstransfer kulturell klug gestaltet, baut Resilienz auf.
Niels Brabandt bringt es auf den Punkt: Das Ziel ist nicht, Menschen zu ersetzen. Das Ziel ist, Organisationen so zu führen, dass Wissen nicht verloren geht, Vertrauen wächst und Leistung über einzelne Personen hinaus Bestand hat.
FAQ
Was ist Druidenwissen im Unternehmen?
Druidenwissen ist geschäftskritisches Wissen, das nur bei einzelnen Personen vorhanden ist und nicht ausreichend dokumentiert, geteilt oder organisatorisch abgesichert wurde.
Warum ist Druidenwissen gefährlich?
Druidenwissen gefährdet Unternehmen, weil wichtige Prozesse, Systeme oder Kundenbeziehungen bei Krankheit, Urlaub, Kündigung oder Ruhestand einzelner Personen ausfallen können.
Wie verhindert man Druidenwissen?
Unternehmen verhindern Druidenwissen durch vertrauensvolle Führung, strukturierte Dokumentation, getestete Vertretungsprozesse, kontinuierlichen Wissenstransfer und klare Anerkennung für Mitarbeitende, die Wissen teilen.
Warum ist Vertrauen beim Wissensmanagement wichtig?
Mitarbeitende teilen kritisches Wissen eher, wenn sie sicher sein können, dass Wissenstransfer nicht zu Austauschbarkeit, Statusverlust oder Arbeitsplatzunsicherheit führt.
Wer ist Niels Brabandt?
Niels Brabandt ist Experte für Sustainable Leadership, Professional Training, Speaking, Coaching, Consulting, Mentoring sowie Projekt- und Interim Management. Er unterstützt Organisationen bei Führung, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und nachhaltiger Leadership-Praxis.
Niels Brabandt
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Mehr zu diesem Thema im dieswöchtigen Podcast und Videocast: mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify
Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.
Ihnen ist exzellente Führungsarbeit wichtig?
Lassen Sie uns sprechen: NB@NB-Networks.com
Kontakt: Niels Brabandt on LinkedIn
Webseite: www.NB-Networks.biz
Podcast und Videocast Transkript
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Was mache ich eigentlich, wenn ich hier in der Software weiterkommen soll? Ach so, dann frag am besten mal Heike. Oder frag mal Jörg. Vielleicht kennen einige hier solche Situationen, wo man weiß: Wenn du das willst, fragst du die Person. Wenn du das willst, fragst du die Person. Dann gibt es Personen in der Organisation, die haben unfassbar viel Wissen, unfassbar viel Erfahrung, und das ist extrem hilfreich. Und es läuft extrem rund, genau so lange, bis Heike oder Jörg krank sind, nicht da sind, im Urlaub sind oder, man mag es kaum glauben, wagen die Organisation zu verlassen. Und dann sagen alle: Ja, wer macht das denn jetzt?
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Und dann kommen wir genau zu dem Problem, worüber wir heute sprechen müssen. Wir müssen sprechen über das Problem des Druidenwissens. Und das Problem des Druidenwissens ist extrem präsent, wie es mir auch jetzt gerade wieder in der jüngsten Beratungspraxis untergekommen ist. Daher unser Thema: Das Problem des Druidenwissens. Und vor allen Dingen, welche Gefahr dafür für Ihre oder für deine Organisation eben entsprechend auch ausgeht.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Wenn wir uns mal anschauen, wovon hängt das Ganze eigentlich ab, wie passiert das Ganze? Also erst mal ist es an sich, fängt es positiv an. Eine Person strengt sich extrem an, hängt sich sehr rein und baut extrem viel Wissen auf. Und wenn Leute Wissen aufbauen, sagt die Organisation meistens erst mal: Das finden wir gut. Heißt im Klartext: Wir finden es gut, wenn Leute Wissen aufbauen, freiwillig auch mehr tun, als der Buchstabe des Arbeitsvertrages vorschreibt, wo gesagt wird: Ist doch klasse, Leute hängen sich rein. Denn eins ist den Menschen ja auch klar: Wenn man das Wissen hat und es immer weiter anwendet, dann sagen Leute: Du kriegst nicht nur sehr viel Wissen, du bekommst auch unglaublich viel Erfahrung.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Denn einige kennen das ja: Es gibt den offiziellen Weg und dann den inoffiziellen Weg. Vielleicht kennt jemand das. Wenn jemand sagt: Ich komme bei dem Kunden nicht weiter, und dann sagt jemand: Ruf mal den und den an, der ist da zugänglicher. Ruf mal die und die an, die weiß da besser Bescheid und ist gut auf uns zu sprechen. Die Erfahrung, die nirgendwo steht, die aber in der Anwendung immer wieder vorkommt.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Und wenn jetzt Leute sagen: Ja, aber das ist doch eine gute Sache, das ist doch kein Problem. Ja, das Problem ist, dass genau dann das entsteht, nämlich eine Person, die extrem viel Wissen hat, extrem viel Erfahrung, und diese Person wird die Druidenperson. Das kann man sich so vorstellen, falls jemand Asterix-Comics liest: Bei Asterix gibt es den Druiden, und der Druide, der hat das Rezept für den Zaubertrank. Der Zaubertrank, der macht dort die Gaia sehr stark und kann, dass sie sich gegen die Römer zur Wehr setzen können. Und das Problem ist, obwohl der Druide in mehreren Folgen sogar entführt wird und damit keiner mehr da ist, der den Zaubertrank zubereiten kann, somit eine immanente Gefahr ist, dass die von den Römern jetzt eingenommen werden mit ihrem Dorf, hat niemals jemand das Rezept verschriftlicht. Und deswegen: Das Druidenwissen heißt immer: Es gibt etwas irgendwo, wo Menschen sagen: Total wichtig, total relevant, aber es hängt in der Person, es ist nirgendwo verschriftlicht.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Und deswegen ist jetzt wichtig, wenn wir jetzt ... Ich gebe ein simples Beispiel aus der Wirtschaft, was ich gerade vor kurzem erst hatte: Eine Oracle-Administratorin, die Oracle-Datenbank, ist Kern des gesamten Geschäftsmodells. Alles hängt daran: Eine Administratorin, die im Alter von 62 Jahren dort hervorragende Arbeit macht, eine der besten Administratorinnen, die ich in meinem Leben je kennengelernt habe. Und als ich die Geschäftsführung fragte, und das war einmal der Vater, der die Firma gegründet hat, dann der Sohn, der sie weiterbetreibt, und die Tochter, die das mitbetreiben soll. Also das heißt, im Endeffekt soll die Tochter Geschäftsführerin werden und der Sohn soll sich um den Vertrieb kümmern, dass so die Nachfolge angedacht wird. Als ich sagte: Was ist denn der Plan, wenn diese Administratorin mal nicht da ist? Und da wurde gesagt: Das wollen wir uns gar nicht ausmalen. Und als ich sagte: Na ja, im Alter von 62, irgendwann steht ja: Ja, die hat schon gesagt, Ruhestand ist für sie nicht relevant, sie möchte weiterarbeiten. Ja, aber man wird ja auch mal krank, und je älter man wird, desto wahrscheinlicher wird es. Das ist ja reine Stochastik, reine Wahrscheinlichkeitsrechnung. Ja, da würde man dann eventuell mit extern ... Sage ich: Aber diese Externen stehen ohne Passwort vor einer Dach. Ach so, ja, das ist schon ein guter Punkt. Also man hat sich überhaupt nicht damit beschäftigt.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Und jetzt ist die Frage: Warum kommen denn eigentlich die Mitarbeitenden selber nicht auf die Idee? Denn irgendwie ist ja klar, dass dieses Druidenwissen ja auch für die Person selber nicht gut ist. Sobald man im Urlaub ist, irgendwas passiert, wirst du im Urlaub angerufen. Sobald irgendwas ist, wirst du von zu Hause rausgeholt. Also du bist ja so im Fokus, dass du selber auch keine ruhige Minute hast. Und ganz oft, wenn man dann Mitarbeitende fragt: Warum verschriftlichen sie ihr Wissen hier selber eigentlich nicht? Dann sind sie ja auch mal ... Irgendwie gibt es eine Vertretungsregelung, und dann wird: Ja, ja, wir wissen ja, wie es endet, kommt dann. Dann werde ich ja ausgetauscht.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Und das ist ein ganz großer Punkt der Organisationskultur: Wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sie ausgetauscht werden können. Wenn Mitarbeitende glauben, dass sie ausgetauscht werden können, basiert das manchmal auf einem diffusen, unbewussten Gefühl, aber teilweise sagen die auch: Nein, wir hatten hier schon mal Mitarbeitende, die haben Dinge verschriftlicht. Was passiert ist, hat man dann vor die Tür gesetzt und dann billigere Arbeiter geholt, die konnten dann die verschriftlichen Dinge alle durchführen, konnte man einen schönen und schmalen Taler sparen. Und dann natürlich sind sie als Organisation daran auch selber schuld, wenn so etwas passiert. Denn wichtig ist ganz klar: Die Führungsebene muss hier sehr klar kommunizieren und dem auch Folge leisten. Das heißt: Jobgarantien geben, feste Zusagen geben, keine Blymeranten mit: Ja, wir haben nicht generell vor, hier etwas zu machen, es wird schon irgendwie gut gehen und so. Nein, Sie müssen ganz klar in der Führung zeigen: Wie ist das Ganze hier aufgestellt?
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Denn sobald Ihr Führungskräfteverhalten nicht vorhersagbar ist, sobald Leute sagen: Wissen Sie, so eine Organisation hier ... Das ist übrigens, das trifft man viel häufiger im inhabergeführten Mittelstand als in Großkonzernen, wo es dafür klare Strukturen gibt und auch Vorgaben. Dann wird oft gesagt: Ja, wissen Sie, hier in der Organisation, da müssen Sie schon bei den Führungskräften einen guten Tag erwischt haben. Also einen Urlaubsantrag nur einreichen, wenn die Führungskräften einen guten Tag haben. Wenn die einen schlechten Tag haben, reicht ein Urlaubsantrag, das wird sowieso abgelehnt. Also machen Sie es am besten dann gar nicht. Also wenn die Vorhersagbarkeit von Führungskräfteverhalten nicht gegeben ist, dann werden logischerweise Leute sagen: Wie bitte, hier irgendwas verschriftlichen? Auf gar keinen Fall.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Die Frage ist: Wie geht es jetzt besser? Und das Erste ist immer auf der Führungsebene ein Bewusstsein schaffen dafür, dass das da ist. Was sind Ihre Ideen, Prozesse, Rezepte, Wissen, Erfahrung, was nirgendwo steht? Ich gebe so einen Klassiker: Sie haben irgendwo in der Organisation irgendjemand, der ist im Vertrieb und ist unfassbar gut in dem, was gemacht wird. Irgendwann geht die Person in den Ruhestand und vielleicht sogar überraschend, indem man sagt: Mensch, ich habe jetzt meinen 63. Geburtstag gehabt, habe mal alles durchgerechnet, es reicht für einen Ruhestand, ich verabschiede mich, Gran Canaria ruft. Und dann ist die Personal von drei Monaten weg. Im letzten Monat haben Sie vielleicht noch mit viel Glück so eine Vier-Wochen-Übergabe machen können und der Rest einfach nur weg.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Und deswegen: Neben dem Bewusstsein müssen Sie auch ganz klar sagen: Sie müssen eine hohe Wertschätzung gegenüber den Individuen entsprechend haben. Ich habe selber als junger Mensch deutlich um meinen 18. Geburtstag als Schüler Aushilfe in einer Fabrikhalle gearbeitet, wo es einen Meister gab, und der Meister war der Einzige, der, wenn die Lackanlage gestanden hat, eine Lackanlage, die seit den 50er-Jahren dort stand, eine Lackanlage, die so alt war, dass es überhaupt keinen Support mehr gab. Den Hersteller gab es schon seit Jahrzehnten nicht mehr. Aber der Meister wusste, wie man sie wieder in Schwung bringt. Den hat man sogar aus dem Ruhestand immer wieder bezahlt zurückgeholt, bis irgendwann genau das kam, dass man anrief und sagte: Hey, wir müssten Kuddel mal wieder herholen, kannst du ihn mal anrufen? Und dann wurde gesagt: Kuddel ist im Krankenhaus, der ist nämlich krank, der kann jetzt nicht kommen. Und zur Info: Er wird auch danach wahrscheinlich nicht mehr kommen, weil er jetzt mal andere Sachen vorhat. So, und auf einmal merken Sie: Hätte man sich vorher mit den Menschen befasst, wertschätzend die Menschen abgeholt und gesagt: Hey, wir sehen hier einen gewissen Punkt, du weißt ja auch, dass du hier nicht ewig bleiben wirst, wir geben dir hier die feste Zusage, es wird 100 % alles bis zum Ruhestand hier für dich so bleiben, aber wir brauchen diese menschliche Verbindung, dass Menschen von sich aus sagen: Aus Interesse zur Organisation dokumentiere ich hier Dinge.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Bei großen Konzernen gibt es schlichtweg Vorgaben. Da wird halt gesagt: Teil Ihrer Arbeit ist, Sie müssen alles dokumentieren, und wenn Sie das nicht machen, ist Ihre Aufgabe nicht erfüllt. Der Punkt ist aber eins: Bei großen Konzernen wissen Leute auch, es gibt Schutzmechanismen. Wenn Sie jetzt sagen, jemand möchte Sie loswerden, das passiert nicht von heute auf morgen. Wenn Sie im inhabergeführten Mittelstand sind, gerade bei kleinen Firmen, teilweise unter zehn Mitarbeitenden, da wissen Sie: Diese Schutzmechanismen, die gibt es juristisch auch nicht. Da können Sie relativ schnell Leuten sagen: Das war es, danke, tschüss, schönen Tag noch. Und deswegen wichtig: Vertrauen.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Vertrauen muss aufgebaut werden über die Jahre, und wenn Sie da proaktiv rangehen und Sie heute, wenn Sie diese Folge jetzt hören, jetzt sagen: Ich setze mich morgen hier hin, gucke erst mal, wo haben wir Punkte, und danach gehe ich Schritt für Schritt auf die Leute langsam und behutsam zu, damit wir proaktiv hier gut planen. Dann wird auch bei Ihnen entsprechend alles besser werden, und dann haben auch Sie kein Druidenproblem, sondern ein gut dokumentiertes und strukturiertes Wissen, was dann eben auch über Generationen Bestand hat. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Und wenn Sie jetzt sagen: Im Moment, da habe ich aber jetzt zwei bis siebzehn Fragen zu. Sehr gerne. Kommen Sie jederzeit, gehen Sie jederzeit gerne mit mir in Kontakt. Lassen Sie, wenn Sie mir gerade auf YouTube zuschauen, lassen Sie gerne einen Like da, vielen Dank auch dafür. Gerne können Sie den Kanal hier auch abonnieren, freue ich mich jederzeit drüber. Lassen Sie auch gerne einen Kommentar da, freue mich jederzeit über Diskussionen. Wenn Sie gerade auf Apple Podcasts oder Spotify zuschauen, gerne auch da ein Review dalassen, eine Beurteilung, gerne fünf Sterne, freue mich hier jederzeit drüber. Wir stecken hier viel Arbeit rein, den Podcast, machen das Ganze ohne Berechnung hier frei verfügbar, von daher freue ich mich jederzeit, wenn Sie hier auch dann entsprechend positive Rückmeldungen geben, vielen Dank auch dafür.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Eine Sache, die ich immer noch empfehle, ist: Wenn Sie ... Ach ja, wichtig ist natürlich: Diesen Kanal gerne auch empfehlen, Freundschaft, Bekanntschaft, Verwandtschaftskreis, online, offline, posten Sie es auf Social Media, freuen uns hier jederzeit über Zuwachs. Die Rankings, die wir haben, sind sehr, sehr gut, das freut uns sehr, und von daher werden wir hier entsprechend auch mit vollem Elan weiter in der Zukunft rangehen.
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Eine Sache, die ich seit Jahresbeginn versprochen habe, sind die YouTube Shorts. Das heißt, wir haben Führungstipps auf YouTube, jeden Tag mindestens einen Tipp, und das bleibt auch so: Nicht nur mich, sondern auch Menschen mit externer Expertise. Wir haben da sehr viele Leute aus einem globalen Netzwerk mittlerweile gewinnen können. Sie haben mindestens einen Führungstipp jeden Tag, daher lohnt es sich, nicht nur den Kanal zu abonnieren auf YouTube, sondern auch diese kleine Glocke zu setzen, denn wenn Sie die Glocke setzen, bekommen Sie eine ganz kurze Info, wenn etwas Neues online ist, und dann verpassen Sie garantiert auch nichts.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
So, logischerweise können Sie mir auch gerne folgen auf dem Podcast, Apple Podcasts, Spotify, da können Sie mir jederzeit auch gerne folgen, freue mich auch da jederzeit drüber. Wenn Sie jetzt sagen: Mensch, wir brauchen etwas sehr Konkretes, wir brauchen Trainer, Berater, Coach, Speaker, Vortrag, Projektinterimsmanager, besuchen Sie gerne meine Webseite: nb-networks.bitz, da sehen Sie, was ich entsprechend in Organisations- und Führungskräfteentwicklung, Personalentwicklung so alles mache, oder Sie können mich auch direkt anschreiben: nb@nb-networks.com. Wichtig: Hierbei auch gerne einfach nur so schreiben, wenn Sie irgendeine Frage haben, muss gar nichts Konkretes sein, lassen Sie uns gerne so in den Austausch treten.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Wenn Sie jetzt sagen: Sie möchten gerne Live-Sessions haben, wir haben einmal im Monat mindestens eine Live-Session, dort gerne mit dazukommen, wenn Sie einmal gehen auf expert.nb-networks.com, dann können Sie da einmal Ihre E-Mail-Adresse eintragen. Keine Sorge, Sie bekommen nur eine einzige E-Mail, 100 % Inhalt, garantiert werbefrei, freue mich da, wenn Sie hier entsprechend auch mit dabei sind. Der Lirische Blätter mittlerweile sind über 400 Ausgaben dabei, also von daher freuen wir uns hier über eine große Lesendenschaft. Vielen Dank auch dafür. Und logischerweise können Sie mir auch gerne auf Social Media folgen. Gehen Sie gerne auf LinkedIn, verbinden Sie sich da richtig ... Nicht das Follow machen, verbinden Sie sich korrekt mit mir. Gerne auch auf Instagram folgen oder einen Like auf Facebook dalassen, gerne auch den Kanal abonnieren, auf YouTube, wie bereits erwähnt.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Das Wichtigste ist aber immer, was ich ganz zum Schluss erwähne, nämlich anwenden, anwenden, anwenden von dem, was ich hier erwähnt habe, denn nur wenn Sie anwenden, was Sie hier gesehen haben, werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation haben möchten. Dabei wünsche ich viel Erfolg. Wenn Sie mich kontaktieren, übrigens keine Sorge, ich beantworte jede Nachricht binnen 24 Stunden oder weniger, freue mich von daher jederzeit, von Ihnen zu hören. Und zum Ende des Podcasts, genauso wie zum Ende dieses Videocasts, bleibt mir dann nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.