#485 Regulatorik führen statt erleiden: Wie Organisationen Compliance in wirksame Führung übersetzen | Artikel von Niels Brabandt

Regulatorik führen statt erleiden: Wie Organisationen Compliance in wirksame Führung übersetzen

Artikel von Niels Brabandt

Regulatorik ist selten beliebt. Sie wird in Vorständen, Geschäftsleitungen und Fachbereichen häufig als Bremsklotz beschrieben, als zusätzliche Verwaltungsschicht oder als Symbol dafür, dass unternehmerische Freiheit immer enger definiert wird. Diese Reaktion ist verständlich, aber sie greift zu kurz. Die entscheidende Führungsfrage lautet nicht, ob Regulatorik angenehm ist. Die entscheidende Frage lautet: Wie führt eine Organisation, wenn Regulatorik Realität ist?

Niels Brabandt zeigt in dieser Episode des Podcasts und Videocasts, warum erfolgreiche Führung im Umgang mit Regulatorik weder naive Ablehnung noch blinde Unterwerfung bedeutet. Regulatorik entsteht häufig aus realen Schäden, Gefahren und Fehlentwicklungen. Gleichzeitig kann sie, falsch angewandt, neue Risiken erzeugen, Innovation verhindern und produktive Arbeit durch reinen Verwaltungsaufwand ersetzen. Genau in diesem Spannungsfeld entscheidet sich die Qualität von Führung.

Für Entscheidungstragende im Business ist der Umgang mit Regulatorik damit kein Randthema der Rechtsabteilung. Es ist ein strategisches Führungsthema. Wer Regulatorik nur delegiert, verliert Gestaltungsspielraum. Wer Regulatorik dagegen versteht, übersetzt und operationalisiert, schafft Sicherheit, Vertrauen und Wettbewerbsfähigkeit.

Regulatorik entsteht selten ohne Grund

Viele Organisationen sprechen über Regulatorik, als sei sie plötzlich und grundlos entstanden. Diese Perspektive ist bequem, aber sie ist fachlich schwach. Regulatorik ist häufig die institutionelle Antwort auf Situationen, in denen zuvor etwas schiefgelaufen ist: Unfälle, Missbrauch, Informationsasymmetrien, Sicherheitslücken, systemische Risiken oder verantwortungsloses Verhalten einzelner Marktteilnehmender.

Bauvorschriften, Sicherheitsvorgaben auf Baustellen, Regelungen im Straßenverkehr oder Standards für Finanzprodukte sind keine zufälligen Erfindungen einer Verwaltungskultur. Sie sind der Versuch, Risiken zu reduzieren und Mindeststandards zu sichern. Das bedeutet nicht, dass jede einzelne Vorschrift automatisch gut formuliert, effizient umgesetzt oder zeitgemäß ist. Es bedeutet aber, dass Führungskräfte zuerst verstehen müssen, welches Problem eine Vorschrift lösen soll.

Der erste Fehler im Umgang mit Regulatorik besteht darin, sie reflexartig als Gegnerin der Organisation zu behandeln. Wer das tut, übersieht den möglichen Nutzen: weniger Unfälle, mehr Transparenz, bessere Nachvollziehbarkeit, höhere Sicherheit für Kundinnen und Kunden, Mitarbeitende und Geschäftspartner. Führung beginnt hier mit intellektueller Redlichkeit. Bevor eine Organisation über Entlastung, Vereinfachung oder Deregulierung spricht, muss sie die Schutzfunktion der jeweiligen Regelung verstanden haben.

Der Unterschied zwischen Schutz und Bürokratie

Der zweite Führungsfehler ist das Gegenteil des ersten: die Annahme, jede Form von Regulatorik sei automatisch sinnvoll. Auch das ist falsch. Gute Führung unterscheidet zwischen Schutzwirkung und Bürokratie. Eine Vorschrift verdient Akzeptanz, wenn sie nachweislich Sicherheit, Fairness, Transparenz oder Verlässlichkeit erhöht. Sie verdient kritische Prüfung, wenn sie vor allem Dokumentation erzeugt, ohne erkennbaren Nutzen zu stiften.

Niels Brabandt formuliert in der Episode einen zentralen Prüfstein: Verbessert die Regulierung nachweislich die Sicherheit oder den Nutzen für beteiligte Personen? Wenn ja, verdient sie ernsthafte Umsetzung. Wenn nein, muss gefragt werden, ob lediglich ein Verwaltungsapparat aufgebaut wird, der Produktivität senkt, Entscheidungen verlangsamt und Verantwortung in Formularen versteckt.

Gerade in regulierten Branchen ist diese Unterscheidung entscheidend. Compliance darf nicht zu einem System werden, in dem die Existenz eines Dokuments wichtiger ist als die Wirkung einer Handlung. Ein unterschriebener Prozess ersetzt keine gute Entscheidung. Eine Checkliste ersetzt kein Verantwortungsbewusstsein. Eine Richtlinie ersetzt keine Führung. Der Zweck der Regulatorik muss in der Praxis erhalten bleiben.

Theorie und Praxis stehen dauerhaft in Spannung

Regulatorik ist in der Theorie meistens klarer als in der Anwendung. In der Theorie schafft eine Vorschrift einen verbindlichen Rahmen. In der Praxis trifft dieser Rahmen auf Kundenerwartungen, Marktmechanismen, Kostenstrukturen, operative Zwänge und menschliches Verhalten. Genau dort entstehen die eigentlichen Führungsaufgaben.

Ein Beispiel aus der Episode ist der Umgang mit Fahrdienstmodellen wie Uber. Die regulatorische Frage lautet nicht nur, ob bestehende Anbieter geschützt oder neue Anbieter begrenzt werden sollen. Die Führungsfrage lautet: Was passiert tatsächlich im Markt, wenn eine Regel eingeführt wird? Wenn Regulierung ein legales, digitales und nachvollziehbares Angebot verdrängt, kann dadurch ein unerwünschter Schattenmarkt entstehen. Menschen kehren nicht automatisch zu einem älteren Geschäftsmodell zurück, nur weil ein neues Modell erschwert wird.

Dieses Prinzip gilt weit über Mobilität hinaus. Wird Airbnb vollständig verdrängt, entstehen informelle Alternativen. Werden legale Dienstleistungen zu teuer oder zu kompliziert, weichen Menschen aus. Wird Compliance zu schwerfällig, entstehen Umgehungspraktiken. Führung muss deshalb nicht nur fragen, was die Regel beabsichtigt. Führung muss fragen, welches Verhalten die Regel tatsächlich erzeugt.

Regulatorik darf nicht in Prozessfetischismus kippen

Viele Organisationen reagieren auf Regulierung mit Prozessausbau. Neue Formulare, neue Checklisten, neue Freigaben, neue Gremien, neue Eskalationswege. Das kann notwendig sein. Es kann aber auch zum Prozessfetischismus werden: Der Prozess wird wichtiger als das Ergebnis, die Dokumentation wichtiger als die Entscheidung, die formale Absicherung wichtiger als die operative Wirksamkeit.

Das Beispiel ITIL in der Episode zeigt diesen Punkt besonders deutlich. Prozesshandbücher und Best-Practice-Frameworks können Organisationen professionalisieren. Sie können aber auch schlecht eingeführt werden. Wenn Dinge, die vorher zuverlässig und verantwortungsvoll funktionierten, plötzlich nur noch über zusätzliche Checklisten laufen, ohne dass Qualität, Sicherheit oder Geschwindigkeit steigen, wurde kein Managementsystem verbessert. Es wurde Verwaltung aufgebaut.

Entscheidungstragende sollten deshalb jede neue regulatorische Umsetzung mit einer einfachen, aber unbequemen Frage prüfen: Was gewinnen wir dadurch konkret? Wird die Antwort unklar, ausweichend oder rein formal, ist Vorsicht geboten. Eine Organisation kann compliant wirken und trotzdem schlecht geführt sein. Gute Führung verlangt, dass Compliance operativ sinnvoll bleibt.

Institutionalisierung ist notwendig, aber kein Selbstzweck

Regulatorik lässt sich nicht dauerhaft durch Einzelentscheidungen bewältigen. Wenn jedes Team, jede Führungskraft und jede Abteilung Regeln unterschiedlich interpretiert, entstehen Inkonsistenz, Rechtsunsicherheit und operative Reibung. Deshalb braucht es Institutionalisierung: klare Zuständigkeiten, kompetente Ansprechpersonen, verständliche Prozesse und einen wiederholbaren Transfer von Gesetz, Regel oder Standard in die tägliche Anwendung.

Das bedeutet jedoch nicht, dass jede Institutionalisierung automatisch wertvoll ist. Eine Compliance-Funktion, eine Regulatory-Abteilung oder eine Sustainability-Einheit schafft nur dann Wert, wenn sie Wirkung ermöglicht. Sie muss Risiken erklären, Entscheidungen erleichtern, Standards übersetzen und den Dialog zwischen Recht, Strategie und operativem Geschäft organisieren.

Das Beispiel Nachhaltigkeit zeigt die Ambivalenz. Solange Nachhaltigkeit nur aus symbolischen Maßnahmen bestand, etwa Pappbechern oder Recyclingbehältern im Büro, blieb sie häufig oberflächlich. Erst als Nachhaltigkeitsberichte, Kapitalzugang, Finanzierungskosten und externe Erwartungen stärker miteinander verknüpft wurden, entstand in vielen Organisationen ernsthafte Verantwortlichkeit. Institutionalisierung kann also Wirkung erzeugen, wenn sie Verhalten verändert und nicht nur Zuständigkeiten benennt.

Die Führungsaufgabe: Übersetzen, priorisieren, anwenden

Die beste regulatorische Strategie ist keine juristische Parallelwelt. Sie ist eine Führungsleistung. Gesetze, Richtlinien und Standards müssen in Entscheidungen, Routinen und Verantwortlichkeiten übersetzt werden. Dafür braucht es Menschen, die Regulierung verstehen, aber auch das Geschäft kennen. Ebenso braucht es Führungskräfte, die Compliance nicht als lästige Pflicht betrachten, sondern als Teil professioneller Organisationsgestaltung.

Niels Brabandt betont in der Episode den Weg vom Gesetz zur Anwendung. Genau dort entscheidet sich, ob Regulierung zu Orientierung oder Überforderung führt. Organisationen brauchen interne Kompetenz, Branchenvergleich, Best-Practice-Austausch und eine realistische Einschätzung, welche Umsetzung zur eigenen Struktur passt.

Gute Führung stellt dabei drei Fragen. Erstens: Welches Risiko soll diese Regel reduzieren? Zweitens: Welchen Nutzen soll sie für Kundschaft, Mitarbeitende, Markt oder Organisation schaffen? Drittens: Wie setzen wir sie so um, dass sie Schutz bietet, ohne Produktivität unnötig zu zerstören? Wer diese Fragen konsequent stellt, behandelt Regulatorik nicht als Schicksal, sondern als Gestaltungsaufgabe.

Warum der Wunsch nach weniger Regulatorik allein nicht reicht

Viele Führungskräfte wünschen sich weniger Regulierung. Dieser Wunsch ist nachvollziehbar. Er ist aber selten eine tragfähige Strategie. In vielen Branchen wird Regulatorik eher zunehmen als verschwinden: durch technologische Entwicklung, künstliche Intelligenz, Datenschutz, Nachhaltigkeit, Finanzaufsicht, Arbeitssicherheit, Lieferketten, geopolitische Risiken und gesellschaftliche Erwartungen.

Organisationen, die nur auf weniger Regulierung hoffen, verlieren Zeit. Organisationen, die Regulierung strategisch beherrschen, gewinnen Handlungsfähigkeit. Sie können schneller entscheiden, weil Verantwortlichkeiten klar sind. Sie können glaubwürdiger kommunizieren, weil Standards nachvollziehbar sind. Sie können Risiken besser steuern, weil Compliance nicht erst im Krisenfall sichtbar wird.

Das Ziel ist nicht, Regulatorik zu lieben. Das Ziel ist, sie kompetent zu führen. Zwischen Ablehnung und Unterwerfung liegt der professionelle Weg: verstehen, prüfen, übersetzen, institutionalisieren und anwenden.

Fazit: Regulatorik ist ein Test der Führungskultur

Der Umgang mit Regulatorik zeigt, wie reif eine Organisation tatsächlich ist. Unreife Organisationen reagieren reflexhaft: entweder mit Abwehr oder mit Überadministration. Reife Organisationen analysieren Zweck, Wirkung und Umsetzung. Sie akzeptieren sinnvolle Schutzmechanismen, bekämpfen unnötige Bürokratie und bauen Strukturen auf, die Regeln in verantwortungsvolles Handeln übersetzen.

Für Entscheidungstragende lautet die Kernbotschaft: Regulatorik ist nicht nur ein Thema für Compliance, Legal oder Audit. Sie ist ein Thema für Führung. Wer Regulatorik als Führungsaufgabe versteht, schützt Menschen, reduziert Risiken, stärkt Vertrauen und verhindert, dass Verwaltung die eigentliche Wertschöpfung verdrängt.

Niels Brabandt steht für diesen anwendungsorientierten Blick auf Sustainable Leadership: anspruchsvoll, praxisnah und konsequent auf Wirkung ausgerichtet. Denn am Ende zählt nicht, ob eine Organisation besonders viele Regeln dokumentiert hat. Entscheidend ist, ob sie bessere Entscheidungen trifft, Verantwortung sichtbar macht und das Gelernte tatsächlich anwendet.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema im dieswöchtigen Podcast und Videocast: mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

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Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Regulatorik mögen Sie doch auch besonders, oder? Nicht? Woran liegt das denn? Genau darüber wollen wir uns nämlich heute mal unterhalten. Wie gehen wir mit Regulatorik um? Ein Wunsch ist immer da, dass gesagt wird: "Wir möchten einfach das, was wir früher hatten, wieder, wo man alles so ein bisschen machen konnte, wie man gerade wollte, und dann hat das irgendwie auch funktioniert. Es gingen zwei Dinge schief." Dinge gehen ja irgendwie immer schief, oder? Man möchte weniger Regulatorik. Nur der Punkt ist: Wie gehen wir mit Regulatorik um, wenn sie da ist? Denn eins ist klar: Der Wunsch, dass Regulatorik sinkt oder weniger wird, ist zwar sehr präsent, aber leider in vielerlei Hinsicht nicht sehr realistisch. Und von daher ist ganz wichtig, nicht nur als Führungspersönlichkeit, sondern auch als mitarbeitende Person: Wie gehen Sie mit Regulatorik um?

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Das Erste ist logischerweise erst mal wichtig, wenn wir uns darüber unterhalten. Dann müssen wir erst mal wissen: Von wo kommt Regulatorik? Regulatorik ist übrigens meistens aus guten Gründen entstanden. Wenn Regulatorik früher nicht vorhanden war, hieß das meistens, dass Dinge passiert sind. Wenn Sie heute sich umschauen, welche Bauvorschriften Sie haben, dann sind viele Dinge sinnvoll. Wir haben weniger Brände durch Regulatorik. Wir haben weniger Tote auf Baustellen durch Regulatorik. Wir haben auch weniger Tote im Straßenverkehr durch Regulatorik.

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Natürlich schreien alle erst mal auf, wenn Regulatorik kommt. Als damals der Sicherheitsgurt, der Drei-Punkt-Gurt im Automobil, zwingend erforderlich wurde, ein Riesenaufschrei der Entrüstung. Bis heute Leute im Endeffekt sagen: "Also, wenn ich nicht angeschnallt bin, fahre ich nicht Auto, weil ich möchte schon gern, wenn was passiert, überleben." Und da geht es gar nicht darum, dass ich angeblich sicher oder auch weniger sicher fahre. Es geht darum, was andere tun könnten. Denn Sie können noch so sicher sein im Fahren, wenn andere Sie anfahren und Sie sind nicht angeschnallt, Sie fliegen quer durchs Automobil, dann wird es ab da doch recht sparsam mit den Zukunftsaussichten.

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Deswegen müssen wir schauen: Wie sieht es aus mit der heutigen Regulatorik? Erst mal: In der Theorie heißt Regulatorik erst mal eins: Man möchte, dass eine Vorschrift dafür geschaffen wird, an die Menschen sich halten sollen. Und das ist erst mal sinnvoll, dass man gewisse Regeln hat. Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel: Wenn jetzt die Bank sagen würde: "Legen Sie hier Geld an." Und dann würden Sie sagen: "Na ja, ist das denn reguliert?" Und die sagen: "Nö, nö, das gibt ein bisschen mehr oder ein bisschen weniger, je nachdem, wie das so läuft. Da müssen wir Ihnen auch gar nichts nachweisen. Das ist dann... werden Sie ja sehen, was rauskommt." Kein Mensch bei gesundem Menschenverstand, dem das eigene Geld ein bisschen wert ist, würde da Geld reinstecken. Ich investiere nicht in unregulierte Assets. Mein Geld geht in regulierte Anlageprodukte. Warum? Weil ich dann weiß, dass weniger Dinge schiefgehen können. Das heißt nicht, dass gar nichts schiefgehen kann, wie wir immer wieder sehen, aber es ist zumindest unwahrscheinlicher.

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Nur jetzt kommt eben der Trugschluss oft. Dann wird oft gesagt: "Na ja, Regulatorik ist generell gut." Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel, gerade in Deutschland passiert: Der Fahrdienst Uber, also der Fahrvermittlungsdienst. Wenn wir in die Praxis gehen: Uber, vielleicht kennen Sie die App, da können Sie Fahrdienste rufen. Und in vielen Gegenden, gerade wo eventuell Taxen auch gar nicht mehr hinfahren, ist Uber eine gute Ergänzung und in Großstädten eine gute Ergänzung auch für zum Beispiel junge Menschen. Ich bin jetzt hier gerade in London. Wenn wir abends ausgehen, die meisten Leute nehmen sich einen Uber oder ein Uber Share, was sogar geteilt werden kann, weil man schlichtweg sich ein normales schwarzes Taxi, die legendären Londoner Black Cabs, gar nicht leisten kann. Und nur weil ich das kann, heißt nicht, dass junge Leute es können.

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Also, wenn Leute dann sagen: "Ja, wir können ja aber nicht hier andere Fahrdienste zulassen, die nehmen den Taxen ja die Kunden weg." Das stimmt nicht. Durch Uber ist nur eins passiert: Illegale Taxen, die vor Clubs herumgelungert haben, sind verschwunden, weil junge Leute jetzt Uber nehmen. Vorher waren dort illegal Fahrende, die nicht versichert waren, die nicht zugelassen waren, die für Bargeld in die Hand einfach Leute irgendwo hingefahren haben. Und das wurde zu einem Problem, weil auch immer wieder Dinge passiert sind. Und deswegen wichtig ist in dieser Praxis: Wir haben einen dauerhaften Konflikt zwischen Theorie und Praxis. Und diesen Konflikt müssen wir adressieren.

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Beispiel in Deutschland gerade: Es ist jetzt in einem Fall die Rückkehrpflicht bei Uber entschieden worden. Das heißt also, da Taxen fahren ja von A nach B und dann von B nach C und von C nach D, während Uber jetzt, so ist der aktuelle Stand, wenn das denn auch in letzter Instanz wie es bisher entschieden wurde, bleibt. Die Revision ist, soweit ich weiß, gescheitert. Dann ist es so, dass Uber-Fahrten zurückkehren müssen zu ihrer Basis, direkt nachdem sie abgeliefert haben, und dürfen nicht dort stehen bleiben, wo sie gerade sind. Das ist natürlich nicht das Geschäftsmodell von Uber. Und das wird dafür sorgen, dass Uber-Fahrten massiv teurer werden. Und wenn jetzt Leute sagen: "Ja, dann werden ja Menschen wieder zu den normalen Taxen zurückgehen." Das werden sie eben nicht. Es wird wieder illegal Fahrende geben, die vor irgendwelchen Clubs und Diskotheken herumlungern, dann sagen: "Für einen Zehner fahre ich dich irgendwohin." Zu glauben, dass jede Regulatorik automatisch dazu führt, dass, wenn Leute sagen: "Mein Geschäftsmodell ist durch Regulatorik hier nicht betroffen, dann gehe ich wieder ins normale Geschäftsmodell zurück oder in das, was es zuerst gab", das stimmt schlichtweg nicht.

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Würde jemand sagen, dass Airbnb von heute auf morgen weg ist, wird es sofort Webseiten geben, die es übrigens auch vorher gab, wo Leute ihre Unterkünfte angeboten haben gegen Bezahlung. Airbnb mit Regulatorik, logischerweise müssen auch dort gewisse Dinge erfüllt sein, ist absolut sinnvoll. Ich selber übrigens habe mein Geschäft... ich habe einen großen Hotelpartner. Also, ich selber nutze Airbnb nur sehr selten bis gar nicht. Also, ich nutze Hotels, und das ist eine ganz normale Entscheidung, weil ich durch Ketten eine gewisse Qualität gesichert habe. Deswegen gehe ich in Ketten, weil die Qualität absichern. Bei Airbnb habe ich 500.000 einzelne Anbietende, die alle so ihr Ding machen. Das kann sehr schön sein, kann es aber eben auch nicht. Und da ich zweimal direkt am Anfang zwei schlechte Erfahrungen dort hatte, gehe ich halt wieder in Hotels und bin es seitdem.

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Jetzt ist die Frage: Wie wird es angewandt? Wenn Sie jetzt sagen: "Wir haben hier eine Regulatorik und wir möchten darüber diskutieren." Gucken Sie bitte immer erst mal: Geht es hier um die Sicherheit der beteiligten Person? Denn wenn die Sicherheit der beteiligten Person dadurch nachweislich verbessert wird, dann ist die Regulatorik oftmals eine gute Sache, auch wenn Sie sie eventuell nicht mögen. Wenn Sie jetzt sagen: "Ja, Moment, aber durch die Rückkehr von Uber-Fahrten wird doch niemand sicherer." Korrekt, das ist genau meine Kritik daran. Das ist genau meine Kritik. Und wir finden ganz viele Dinge in der Regulatorik, wo gesagt wird: "Das ist nur eins, das ist einfach nur Verwaltungsaufwand. Das ist einfach nur ein Schritt, um irgendwas zu dokumentieren. Für den Fall, dass irgendwann mal irgendwas sein könnte, dokumentieren wir uns hier den Wolf und schieben die Produktivität abwärts, nicht aufwärts."

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Und deswegen: Sobald Sie sehen, bei Regulatorik kommt irgendwas, was reine Verwaltung ist... Ich gebe mal ein Beispiel: Ich selber bin ITIL V2 Service Manager, ITIL V3 Expert. ITIL ist IT Infrastructure Library, ein Prozesshandbuch. Man kann sagen: Prozesse, um IT zu organisieren, ganz grob gesprochen. Und einige Leute wenden das halt so an, dass sie halt sagen: "Dinge, die vorher ohne Checkliste gingen, funktionieren jetzt nur noch mit Checkliste." Dann ist ITIL nicht gut eingeführt worden. Deswegen ist wichtig, diese Administration... Es ist von entscheidender Bedeutung, dass durch Regulatory, durch Compliance, durch Regulatorik kein Verwaltungsapparat entsteht, der A) vorher nicht notwendig war und B) vor allen Dingen auch beim Hinschauen keinerlei nachweisbaren Nutzen bringt.

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Und dann können Sie ins Gespräch gehen. Wenn Sie jetzt sagen: "Was gewinnen wir durch diese Regulatorik?" Und der Raum wird still, alle sagen: "Wissen wir auch nicht so genau." Dann kann man diskutieren, aber auch erst dann. Denn natürlich ist es sinnvoll, eine Regulatorik nicht von Fall zu Fall... Ja, hier machen zwei Leute was, da macht eine Person was, hier macht eine Person was. Wir müssen das Ganze institutionalisieren. Und die Institutionalisierung heißt halt im Klartext: Hier wird dann meistens die Rechtsabteilung Regulatory Compliance, wie Sie es nennen möchten, entsprechend dann auch dort installiert. Und deswegen ist in den letzten Jahren so eine Abteilung eben auch aufgekommen bei vielen größeren Organisationen, mittlerweile auch im Mittelstand. Deswegen die Institutionalisierung.

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Ich gebe mal ein Beispiel: Als es damals hieß "Nachhaltigkeit", haben einige gesagt: "Ja, wir sind auch nachhaltig." Wir auch. Haben alle ganz schnell den grünen Punkt rausgeholt: "Hier, wir sind nachhaltig." Was wurde real gemacht? "Ja, wir haben jetzt Pappbecher im Büro." Mhm. Und sonst so? "Ja wir haben eine Recyclingtonne." Mhm. Haben Sie aufgehört die kurzen Strecken innerhalb von Deutschland zu fliegen? "Nö, machen wir immer noch mit Flug. Ist irgendwie praktischer, wenn man sagt..." Und dann weist man nach, dass die Bahn in manchen Dingen schneller ist. "Ja, passt aber nicht." Also kurzum: Die Institutionalisierung sorgt dafür, dass Dinge real passieren.

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Denn auf einmal hieß es irgendwann, ab einer gewissen Unternehmensgröße: "Nachhaltigkeitsberichte sind kreditrelevant." Das heißt, ich zahle mehr oder weniger Zins, ob ich nachhaltiger bin oder weniger nachhaltig. Und auf einmal gab es ganz schnell dafür Personen, die entsprechend auch Ansprechpersonen waren. Die Institutionalisierung ist sinnvoll, wenn dadurch ein Vorteil für alle Beteiligten entsteht. Einfach nur Regulatorik per se ist stumpf und nicht sinnvoll. Regulatorik zum Nutzen aller Beteiligten, institutionalisiert, ist sinnvoll. Und so sollten wir damit auch umgehen.

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Denn eins ist klar: Gesetze werden kommen. Und Gesetze, wenn wir die einführen wollen, möchte man meistens Menschen haben, wer weiß denn, wie es geht. Und genau das klappt eben. Wenn Sie institutionalisiert Leute haben, die sich damit auskennen, die wissen auch: "Okay, das sind Gesetze, und so werden die interpretiert." Das heißt, vom Gesetz zur Anwendung finden Sie auch wieder Personen, die Ihnen dort helfen können. Und dann finden Sie für Ihre Organisation auch im Austausch mit anderen aus Ihrer Branche oder eben auf entsprechenden Messen, dann finden Sie den Best Practice Ansatz, der auch in Ihrer Organisation funktioniert. Und für diesen Best Practice Ansatz, wenn Sie es so machen, wie wir es heute besprochen haben, da wünsche ich Ihnen viel Erfolg, den in Ihrer Organisation entsprechend so umzusetzen und einzuführen.

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Und wenn Sie jetzt sagen: "Moment, da habe ich jetzt aber noch ein paar Punkte zu." Sehr gerne. Also wichtig erst mal: Wenn Sie mir gerade auf YouTube zuschauen, gerne ein Like dalassen. Wenn Sie jetzt sagen: "Ich schaue mal nicht auf YouTube, bin gerade auf Apple Podcasts..." Übrigens, Sie können natürlich gerne auch den Kanal direkt abonnieren oder Sie lassen einen Kommentar da. Freue mich jederzeit, hier entsprechend auch Diskussionen zu haben. Natürlich können Sie jetzt sagen... Ach so, übrigens, wenn Sie jetzt sagen, Sie hören auf Apple Podcasts zu oder auf Spotify, dann gehen Sie am besten direkt mal auf Ihre App oder auf Ihren Rechner, wo Sie gerade sind, lassen mal ein Review da, gerne 5 Sterne. Freue mich hier jederzeit darüber.

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Und gerne auch den Kanal entsprechend empfehlen im Bekanntenkreis, Freundschaftskreis, Arbeitskreis, online, offline, überall. Wir stecken hier viel Arbeit rein, stellen alles ohne Berechnung zur Verfügung. Von daher freue ich mich jederzeit über Weiterempfehlungen. Apropos Empfehlung: Wir empfehlen auch, auf YouTube sich entsprechend umzuschauen, auch wenn Sie nicht unbedingt YouTube-Mensch sind. Denn wir haben dort eine Sache, die gibt es nur auf YouTube. Ich habe Anfang des Jahres versprochen: Es gibt Führungstipps, und zwar mindestens einen pro Tag. Wir sind weit, weit vor Plan. Es läuft derzeit ziemlich gut. Tipps von mir und auch anderen Menschen mit externer Expertise.

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Wir haben dieses Mal zum Beispiel in dieser Woche, haben wir einen Cambridge Professor, der sich zum Thema AI äußert, und zwar Regulatorik wie auch Zukunft von AI und der Anwendung auf dem englischen Kanal hier. Lohnt sich also sehr. Von daher bei YouTube gerne entsprechend nicht nur den Kanal abonnieren, sondern auch die kleine Glocke setzen, denn dann bekommen Sie eine ganz kurze Info auf Ihrem Smartphone, sobald was Neues online ist, dann verpassen Sie garantiert auch nichts. Ansonsten können Sie mir gerne logischerweise folgen auf dem Podcast oder entsprechend, wenn Sie jetzt sagen, Sie möchten aber jemanden sehr Konkretes: "Wir brauchen jetzt einen Trainer, einen Vortragenden, einen Speaker, einen Coachen, Mentor, einen Berater oder einen Projekt- und Interimsmanager."

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Gehen Sie gerne auf meine Webseite, schauen Sie sich um, was ich mache: nb-networks.biz oder schreiben Sie mir direkt eine E-Mail: nb@nb-networks.com. Natürlich können Sie auch sagen: "Mensch, wir möchten gerne noch mal Live-Sessions haben." Sehr gerne Live-Sessions. Wir haben auch Live-Sessions. Die nächste ist sogar bald wieder. Gehen Sie bitte einmal auf expert.nb-networks.com, tragen da Ihre E-Mail-Adresse ein. Keine Sorge, 100 % Inhalt, garantiert werbefrei. Das heißt, Sie bekommen nur eine E-Mail jeden Mittwochmorgen, 100 % Inhalt, garantiert werbefrei, voller Zugang zu sämtlichen Podcasts, Videocasts, Artikeln ohne Berechnung, ohne Paywall, ohne alles.

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Und wichtig ist vor allen Dingen auch: Wir kommunizieren Datum, Uhrzeit und den Zugangslink zur Live-Session immer nur über den Leadership Letter. Also von daher lohnt es sich entsprechend, dort auch wirklich mit dabei zu sein. Freue mich, Sie auch da entsprechend dann oder euch dort entsprechend zeitnah zu begrüßen. Natürlich können Sie mir auch gerne auf Social Media folgen, gerne auf LinkedIn richtig vernetzen oder eben auf Instagram folgen, ein Like auf Facebook dalassen oder den Kanal auf YouTube abonnieren. Egal, auf welchem Kanal man mich kontaktiert, ich beantworte jede Nachricht, bin 24 Stunden oder weniger.

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Das Wichtigste bleibt aber immer das Letzte, was ich sage, nämlich anwenden, anwenden, anwenden von dem, was ich sage, denn nur... oder was Sie gelernt haben, vor allen Dingen: Anwenden, anwenden, anwenden. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gehört haben, werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation haben möchten und vor allen Dingen auch sehen wollen. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Und zum Ende des Podcasts, genau wie zum Ende des Videocasts, bleibt mir dann nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.