#487 Das Pseudo-Kritik Problem: Warum viele Organisationen Kritik einfordern, aber echte Kritik nicht aushalten | Artikel von Niels Brabandt

Das Pseudo-Kritik Problem: Warum viele Organisationen Kritik einfordern, aber echte Kritik nicht aushalten

Von Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Einleitung: Offen für Kritik, solange sie nicht trifft

Kaum eine Führungsphrase klingt so modern wie der Satz: „Für Kritik sind wir jederzeit offen.“ Er signalisiert Dialogbereitschaft, Lernfähigkeit und professionelle Reife. In vielen Organisationen ist dieser Satz jedoch weniger eine Einladung zur Verbesserung als eine rhetorische Absicherung. Kritik ist willkommen, solange sie unverbindlich bleibt, andere betrifft oder die bestehende Machtstruktur nicht berührt.

Das ist das Pseudo-Kritik Problem: Organisationen behaupten, Kritik zu wollen, reagieren aber ausweichend, defensiv oder sanktionierend, sobald Kritik tatsächlich auf Führung, Entscheidungen, Machtverhältnisse, Seilschaften oder strukturelle Defizite zeigt. Für Entscheidungstragende im Business ist dieses Problem nicht nur kulturell relevant. Es betrifft Produktivität, Mitarbeiterbindung, Innovationsfähigkeit, Risikoerkennung und letztlich die Glaubwürdigkeit von Führung.

Niels Brabandt analysiert dieses Führungsproblem aus der Perspektive evidenzbasierter Organisationsentwicklung: Kritik ist kein Störgeräusch. Kritik ist ein Frühwarnsystem. Die entscheidende Frage lautet nicht, ob Menschen Kritik äußern dürfen. Die entscheidende Frage lautet, ob die Organisation die Wahrheit erträgt, wenn sie unbequem wird.

Warum Kritik überhaupt eingefordert wird

Der Grundgedanke hinter Kritikprozessen ist sinnvoll. Mitarbeitende sehen häufig Probleme, die im Management nicht sichtbar sind. Sie erleben Prozesse täglich, erkennen Reibungsverluste früh und können Hinweise liefern, bevor aus kleinen Dysfunktionen teure Organisationsprobleme entstehen.

Wenn eine Organisation fragt, warum sie weniger produktiv ist als marktbegleitende Unternehmen, können unterschiedliche Antworten entstehen. Vielleicht ist der Einkauf zu langsam. Vielleicht nutzt der Vertrieb Chancen im Tagesgeschäft nicht konsequent. Vielleicht sind interne Entscheidungsprozesse zu träge. Oder vielleicht liegt das Problem auf der Führungsebene selbst.

Genau an diesem Punkt trennt sich echte Kritikfähigkeit von symbolischer Kritikinszenierung. Solange Kritik andere Abteilungen betrifft, bleibt sie oft akzeptiert. Sobald Kritik nach oben zeigt, beginnt häufig die Verteidigung. Aus Feedback wird Rechtfertigung. Aus Lernen wird Konflikt. Aus Organisationsentwicklung wird Machterhalt.

Das Kernproblem: Die Reaktion entscheidet über die Kultur

Eine Organisation zeigt ihre tatsächliche Feedbackkultur nicht in Leitbildern, Townhalls oder Kulturfolien. Sie zeigt sie im Moment der ersten unangenehmen Rückmeldung. Wird die Kritik untersucht? Werden Muster geprüft? Werden Daten, Beobachtungen und Erfahrungen ernst genommen? Oder wird die Person, die Kritik äußert, problematisiert?

Das Transkript beschreibt ein positives Gegenbeispiel: Eine Personalleitung nimmt an einem Führungsseminar teil, weil zwei Auszubildende gekündigt und unter anderem die eigene Führung als Grund genannt haben. Statt die Auszubildenden abzuwerten, fragt diese Führungskraft nach: Sehen andere das ähnlich? Die Antwort lautet: Ja, daran ist etwas dran. Die Konsequenz: Die Führungskraft will lernen.

Dieses Verhalten ist selten, aber vorbildlich. Es zeigt eine Form von Leadership, die nicht auf Statusverteidigung basiert, sondern auf Verantwortung. Die entscheidende Führungsfrage lautet: Was kann ich lernen, wenn Kritik an mir berechtigt sein könnte?

Warum Führungskräfte häufig zu wenig echtes Feedback bekommen

Viele Führungskräfte leben in einer Feedbackarmut, die sie selbst kaum bemerken. Je höher Menschen in Organisationen aufsteigen, desto stärker filtern andere ihre Aussagen. Mitarbeitende wägen ab, ob Offenheit sicher ist. Sie prüfen, ob Kritik ihre Karriere, ihr Einkommen oder ihre Arbeitsbeziehung gefährden könnte.

Ein Jahresgespräch im Eins-zu-eins-Verhältnis löst dieses Problem nur selten. Wenn die Führungskraft die Mitarbeitenden bewertet und die Mitarbeitenden gleichzeitig die Führungskraft bewerten sollen, entsteht ein Machtgefälle. Formale Offenheit ersetzt keine psychologische Sicherheit. Menschen sagen nicht automatisch die Wahrheit, nur weil ein Formular ein Textfeld enthält.

Anonymisierte, strukturierte und regelmäßig wiederholte Feedbackprozesse können helfen. Sie reichen jedoch nicht aus, wenn die Ergebnisse folgenlos bleiben. Feedback ohne Konsequenz wird zur Ritualisierung. Mitarbeitende lernen dann nicht, dass Kritik wirkt, sondern dass Kritik verwaltet wird.

Selbstreflexion als Führungsfähigkeit

Selbstreflexion ist keine weiche Zusatzkompetenz. Sie ist eine zentrale Führungsfähigkeit. Wer Verantwortung trägt, muss prüfen können, ob das eigene Verhalten, die eigene Kommunikation und die eigenen Entscheidungen zu den Ergebnissen beitragen, die später als Problem sichtbar werden.

Niels Brabandt betont, dass Selbstreflexion auf Fakten, Evidenz und Wissenschaft basieren muss. Es reicht nicht, sich selbst für reflektiert zu halten. Entscheidend ist, ob Menschen bereit sind, Rückmeldungen zu prüfen, Muster zu erkennen und Verhalten zu verändern.

Die Gefahr liegt in der Selbstentlastung. Kritik wird dann als Neid, Anspruchsdenken, mangelnde Belastbarkeit oder Missverständnis umgedeutet. Diese Reaktion schützt kurzfristig das Ego, beschädigt aber langfristig die Organisation.

Das gefährlichere Problem: Insider-Deals, Seilschaften und geschlossene Cliquen

Das Pseudo-Kritik Problem wird besonders gefährlich, wenn geschlossene Netzwerke entstehen, die sich gegenseitig schützen. Professionelle Netzwerke können wertvoll sein, wenn sie auf Qualität, Leistung und Kompetenz beruhen. Problematisch werden sie, wenn daraus Insider-Deals, Seilschaften oder Cliquen entstehen.

In solchen Systemen wird Kritik nicht mehr als Information betrachtet, sondern als Angriff auf den inneren Kreis. Loyalität ersetzt Leistung. Nähe ersetzt Qualität. Karrieren werden gegenseitig abgesichert. Außenstehende gelten als neidisch, illoyal oder störend.

Für Organisationen ist das hochriskant. Cliquen blockieren Lernfähigkeit, verhindern Korrektur und erzeugen blinde Flecken. Besonders in stark hierarchischen oder traditionsreichen Branchen können solche Muster lange bestehen bleiben, weil sie sich informell stabilisieren und formal schwer greifbar sind.

Warum Kritik nicht bedingungslos hingenommen werden muss

Professionelle Kritikfähigkeit bedeutet nicht, jede Rückmeldung ungeprüft zu akzeptieren. Feedback darf eingeordnet, beantwortet und geprüft werden. Es gibt Kritik, die berechtigt ist. Es gibt Kritik, die auf falschen Erwartungen beruht. Und es gibt Kritik, die Themen verlangt, die nie Teil eines Auftrags, Seminars oder Projektes waren.

Das Transkript nennt ein Beispiel aus einem Seminar zum Zeitmanagement, in dem ein Teilnehmer Inhalte zu KI und Copilot erwartete, obwohl diese nicht Teil der Agenda waren. Eine professionelle Stellungnahme ist hier nicht nur legitim, sondern notwendig. Feedbackkultur bedeutet nicht, jede Erwartung nachträglich zu erfüllen. Feedbackkultur bedeutet, zwischen berechtigter Kritik, Erwartungsmanagement und Leistungsumfang sauber zu unterscheiden.

Entscheidend ist der Unterschied zwischen Einordnung und Abwehr. Einordnung prüft Inhalte. Abwehr schützt Status. Gute Führung kann Kritik annehmen, ohne unkritisch zu werden.

Was Organisationen jetzt tun müssen

Das Pseudo-Kritik Problem lässt sich nicht durch Appelle lösen. Es braucht klare Strukturen, überprüfbare Prozesse und sichtbare Konsequenzen. Entscheidungstragende sollten drei Ebenen priorisieren: Bewusstsein, Institutionalisierung und Umsetzung.

Erstens braucht es Awareness. Führungskräfte müssen verstehen, dass ihre Selbstwahrnehmung nicht ausreicht. Externe Validierung, interne Evaluation, Coaching, Training und strukturierte Rückmeldungen helfen, blinde Flecken zu reduzieren.

Zweitens muss Kritik institutionalisiert werden. Feedback darf kein einmaliges Ereignis sein. Es braucht wiederkehrende Prozesse, klare Zuständigkeiten, dokumentierte Nachverfolgung und transparente Entscheidungen darüber, was mit Kritik geschieht.

Drittens muss Umsetzung sichtbar werden. Wenn Führungskräfte sagen „Ich nehme das mit“ und danach nichts passiert, zerstört das Vertrauen. Jede Organisation braucht Mechanismen, die prüfen, welche Rückmeldungen aufgenommen, welche Maßnahmen beschlossen und welche Ergebnisse erzielt wurden.

Die Führungsfrage: Wollen Sie Kritik oder wollen Sie Bestätigung?

Das Pseudo-Kritik Problem zwingt Entscheidungstragende zu einer unbequemen Diagnose. Viele Organisationen wollen nicht Kritik. Sie wollen Bestätigung. Sie wollen Beteiligung, solange Beteiligung die bestehenden Narrative nicht stört. Sie wollen Offenheit, solange Offenheit nicht auf Macht, Fehlentscheidungen oder unzureichende Führung zeigt.

Echte Führung beginnt dort, wo Kritik nicht als Störung, sondern als Datenpunkt verstanden wird. Sie zeigt sich in der Bereitschaft, unangenehme Rückmeldungen ernst zu nehmen, ohne in Verteidigung zu fliehen. Sie zeigt sich in der Fähigkeit, Kritik nicht zu personalisieren, sondern organisational zu bearbeiten.

Die beste Organisation ist nicht diejenige ohne Kritik. Die beste Organisation ist diejenige, die Kritik früh hört, fair prüft und wirksam in bessere Entscheidungen übersetzt. Genau dort entsteht nachhaltige Führung. Genau dort entsteht die Arbeit, für die Niels Brabandt als Experte für Sustainable Leadership, Training, Speaking, Coaching, Consulting, Mentoring sowie Projekt- und Interim Management steht.

Fazit: Kritik ist ein Test der Führung

Das Pseudo-Kritik Problem ist kein Kommunikationsdetail. Es ist ein Führungstest. Wer Kritik nur dann akzeptiert, wenn sie ungefährlich bleibt, betreibt keine Lernkultur. Wer Kritik ernst nimmt, strukturiert und konsequent bearbeitet, schafft Vertrauen, Leistungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit.

Für Business-Entscheidungstragende lautet die Konsequenz klar: Machen Sie Kritik nicht zu einem Ritual. Machen Sie Kritik zu einem Prozess. Machen Sie Kritik nicht zur Bühne für Verteidigung. Machen Sie Kritik zur Grundlage besserer Führung.

Organisationen, die das beherrschen, werden nicht nur freundlicher. Sie werden präziser, schneller, resilienter und glaubwürdiger.

Keywords:

Führungskräfte, Geschäftsleitung, HR, Organisationsentwicklung und Business-Entscheidungstragende suchen nach Lösungen für Feedbackkultur, Kritikfähigkeit, psychologische Sicherheit, Selbstreflexion und Leadership-Entwicklung.

Niels Brabandt, Sustainable Leadership, Führung, Leadership, Feedbackkultur, Kritikfähigkeit, Organisationsentwicklung, Selbstreflexion, Seilschaften, psychologische Sicherheit, Mitarbeiterbindung, Managementkultur, evidenzbasierte Führung.

Niels Brabandt

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Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

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Podcast und Videocast Transkript

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Ja, für Kritik sind wir offen, aber jederzeit. Vielleicht hat man das schon mal gehört, vielleicht haben Sie das schon mal gehört, vielleicht hat jeder schon mal gehört. Menschen sagen, für Kritik sind sie offen, und dann passiert aber was, und Menschen wundern sich: Was ist das jetzt gerade gewesen? Und genau darüber wollen wir uns heute mal unterhalten, das sogenannte Pseudokritikproblem. Und das kann, also erstmal ist das Pseudokritikproblem logischerweise erstmal schlecht, aber es kann auch bei Organisationen gut gehandhabt werden. Und natürlich, wenn wir darüber sprechen, wollen wir erstmal über das Gute sprechen. Viele Organisationen sind offen für Kritik, allerdings nicht alle, auch wenn sie es behaupten. Und das Pseudokritikproblem passiert meistens immer unter derselben Maßgabe. Es sagt jemand: Bitte äußern Sie gerne Kritik, jederzeit gerne. Und dann passiert etwas, mit dem viele nicht gerechnet haben.

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Also erstmal ist es so, was der Gedanke dahinter ist. Menschen sagen halt, wenn wir eine große Anzahl von Mitarbeitenden haben oder wir haben Mitarbeitende generell überhaupt erstmal, dann können diese Leute etwas sehen, was eventuell das Management nicht sieht. Die Community, die Gruppe an sich sieht, wo es eventuell hakt. Diese Idee ist erstmal gut. Jetzt fragt man die Community und sagt: Wo ist denn das Problem? Warum sind wir nicht so produktiv wie unsere marktbegleitenden Unternehmen? Und dann kann es sein, dass Menschen sagen: Unser Einkauf muss besser werden. Oder Menschen sagen: Der Vertrieb muss Dinge anders machen und besser aufgleisen. Oder man sagt halt: Die Führungsebene ist das Problem. Und da geht's dann los.

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Dann auf einmal ist die Frage: Wenn Kritik kommt, wie ist die Reaktion darauf? Und ich gebe mal ein positives Beispiel. Ich hatte in einem offenen Seminar in diesem Jahr einen Teilnehmer sitzen, und als ich fragte, wie jedes Mal am Anfang: Warum sind Sie hier? Was sind Ihre Ziele für das Seminar? Dann sagte der: Wir haben bei uns vier Auszubildende gehabt, und dieses Jahr haben zwei gekündigt, und beide Auszubildenden haben gesagt, dass unter anderem ich als Personalleitung der Grund dafür bin. Und deswegen sitze ich hier, weil ich bessere Führung lernen muss. Solche Reaktionen sind leider nicht der Standard. Also da ziehe ich alle Hüte vor, vor allen Dingen das so offen in der Gruppe auch zu sagen, weil er sagte: Es bringt ja nichts zu sagen, die Azubis sind das Problem, mit denen müssen wir ja arbeiten, und wir wollen dann nicht, und wir finden ohnehin schon zu wenig. Das heißt, er hat selber gesehen, da ist scheinbar ein größeres Problem. Ich habe nachher auch rausgeworfen, er hat andere Menschen gefragt: Seht ihr es auch so? Und die haben gesagt: Ja, da ist durchaus was Wahres dran. Dann sagte er: Dann muss ich was tun. Das machen leider nicht so viele Menschen so.

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Einige sagen dann: Ja, Moment, also da muss ich jetzt kurz mal was zu sagen, kommt dann. Und was dann aufgemacht wird, ist nichts anderes als ein Konflikt. Das könne man ja nicht so sehen, das hätte ja auch andere Gründe. Dem Management seien die Hände gebunden, und es ginge ja gar nicht anders, es sei so und so weiter und so weiter und so weiter. Das heißt, im Kritikmoment zeigt sich oftmals schon: Hat man wirklich Interesse an der Kritik? Hat man wirklich Interesse an jeglicher Form von Rückmeldung? Oder sagt man sich: Also Rückmeldung sehr gerne, aber eigentlich nur, wenn Sie jemand anderem die Schuld geben, gerne vor allen Dingen nicht der Führungsebene. Und wenn das der Fall ist, dann beginnt das Problem. Wenn die Selbstreflexion der Leute zu niedrig ist, und das Problem ist bei Selbstreflexion: Viele Führungskräfte, und das ist übrigens ein generelles Problem, bekommen nicht genug Feedback.

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Es gibt oftmals sowas wie Jahresgespräche, und manchmal machen Organisationen das sogar so, da bewertet die Führungskraft dann die mitarbeitende Person und die mitarbeitende Person die Führungskraft. Nur gerade im Eins-zu-eins-Verhältnis, gerade wenn es offen gemacht wird, das können halt nicht alle. Einige sagen: Hier ist ein großes Machtgefälle, hier ist ein Einkommensgefälle, ich bin abhängig von dir. Wenn ich dir offen was sage, habe ich Angst, dass ich Konsequenzen daraus ziehen werde oder sehen werde, die ich nicht haben möchte. Und natürlich muss das adressiert werden, deswegen machen das manche Organisationen anonym. Da wird halt gesagt: Wenn die Gruppe eine gewisse Größe hat, dann können die ihre Führungskraft bewerten, und dann passiert auch was.

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Aber leider auch hier wieder der Punkt: Viele sagen halt, wir beurteilen die Führungskraft, und wenn dann Kritikpunkte kommen, ja, dann sind die halt da, und dann kriegt die Führungskraft die hingelegt, und die Führungskraft muss entweder sich gar nicht rechtfertigen oder gar nichts dazu sagen oder sagt: Das sind ohnehin alles nur Anspruchsdenker und neidvolle Menschen, die keine Ahnung haben oder mir die Karriere neid oder oder oder. Und dann geht die Reflexion den Bach runter. Sie müssen ihre Führungskräfte dazu bringen, mehr Selbstreflexion zu haben, und diese Reflexion basierend auf Tatsachen, auf Fakten, auf Evidenz, auf Wissenschaft, die ist bis zu einem hohen Maß vermittelbar, dass Menschen sich dort hinterfragen können und dann eben auch teilweise sagen können: Hey, ich habe Fehler gemacht, und ich werde es zukünftig besser machen.

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Wenn man jetzt sagt, diese Selbstreflexion ist das größte Problem, das ist leider nicht der Fall. Wir haben leider oft noch etwas, die sogenannten Insider-Deals, auf Deutsch die Seilschaften. Wenn Leute sich gegenseitig befördert haben und so eine Art Nibelungentreue sich geschworen haben, dann werden die sagen: Egal, welche Kritik kommt, ich werde die andere Person trotzdem weiterziehen, denn die hat mir geholfen, und ich helfe dieser Person, komme, was wolle. Und bei diesen Insider-Deals, da wird es dann wirklich schwierig. Sobald geschlossene Klicken da sind, in der Sekunde kann man sich die Kritik komplett schenken, weil Klicken hören niemandem mehr zu. Klicken sagen halt: Wir sind ein geschlossener Kreis, wir finden uns super, und wenn irgendwas ist, werden wir uns das gegenseitig sagen, was andere sagen. Die anderen sind ja bloß neidisch. Ja, und diese Art der Klickensysteme findet man leider in gewissen Branchen, insbesondere bei Banken und Versicherungen, immer noch sehr viel häufiger.

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Gegen Netzwerke spricht nichts, Netzwerke, die qualitäts- und fähigkeitsbasiert orientiert sind. Aber gegen Klicken, Insider-Deals, Seilschaften spricht einiges, denn die schaden der Organisation. Die Frage ist: Was kann man jetzt tun, damit es besser wird? Wir sind ja nicht hier, um uns zu beschweren, sondern um zu sagen, wie geht's besser.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Das Erste, was immer zu tun ist, ist immer Awareness schaffen, Bewusstsein schaffen. Immer, wenn Leute sagen: Ich glaube, meine Selbstreflexion ist relativ hoch, es gibt einen Grund, warum ich von meinen Kunden extern validiert werde, warum ich bei meinen internen Mandaten validiert werde, bei Trainings, bei Coachings, weil man selber die Reflexion gar nicht hat. Und teilweise hat man auch Gespräche, wenn Menschen sagen, also mal ein Beispiel: Bei einem offenen Seminar, da hatte ein Teilnehmer mal gesagt: Ja, wir hatten ja was zum Thema Zeitmanagement gemacht. Ich hätte mir halt gewünscht, dass was zum Thema KI und Copilot noch mit dazukommt. Das war aber niemals Teil der Agenda. Es ist völlig legitim, dass Leute Feedback geben und man dann auch zur Stellungnahme eben aufgerufen wird und dann sagt: Ich kann im Seminar nichts liefern, was gar nicht Teil der Bestellung war. Zumal, wenn Sie sagen, Sie haben Copilot, andere haben vielleicht Claude, andere haben ChatGPT oder oder oder. Sie möchten im Endeffekt Dinge aus einem Einzelcoaching haben in einem Gruppenseminar, um Geld zu sparen. Das ist logischerweise nicht möglich. Also man kann jederzeit, weil einige sagen halt: Feedback musst du hinnehmen, dazu darf man nichts sagen. Das ist auch wieder Unsinn. Deswegen ist sehr, sehr wichtig, dass entsprechend Feedback erfolgt und dann aber auch eine Stellungnahme passieren darf.

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Das Bewusstsein muss geschaffen werden, und dann muss das Ganze institutionalisiert werden, dass das nicht einmalig passiert, sondern regelmäßig. Wir brauchen dazu einen Prozess, denn wenn Menschen wissen: Hey, sobald ich hier als Führungskraft agiere, alles wird früher oder später dann auch mal evaluiert. Das heißt, wenn jemand sagt: Ja, wissen Sie, ich besorge uns ein neues CRM-System, ich nehme das mal mit. Der wunderschöne Satz: Ich nehme das mal mit. Und was passiert? Nichts, weil man sagt: Kann man ja aussitzen. Wenn Leute wissen, früher oder später wird das evaluiert, dann werden Leute auch handeln. Und wenn Menschen dann auf Basis von gutem Feedback über gute Prozesse bewusst ins Handeln kommen, dann werden auch bei Ihnen diese Pseudokritikprobleme, dass Leute im Endeffekt teilweise die Kritik äußern, nichts passiert oder sogar Negativkonsequenzen zu spüren bekommen, dann wird es auch bei Ihnen nicht mehr passieren. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg, das in Ihrer Organisation so entsprechend umzusetzen.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Und wenn Sie jetzt sagen: Ja, Moment, da habe ich auch noch ein paar Fragen zu. Sehr gerne, kontaktieren Sie mich jederzeit gerne. Also wenn Sie mir gerade auf YouTube hier zuschauen, gerne ein Like dalassen, gerne auch den Kanal hier abonnieren, gerne auch einen Kommentar dalassen. Freue mich da jederzeit drüber. Oder gerne, wenn Sie auf Apple Podcast oder Spotify zuschauen, gerne auch da eine Beurteilung, fünf Sterne dalassen. Freue mich sehr darüber, vielen Dank auch dafür. Natürlich gerne auch diesen Kanal empfehlen, online, offline, Freundes, Bekanntschaft, Kollegenschaftskreis, überall. Freue mich da jederzeit drüber. Wir stecken hier immer viel Arbeit rein, bieten das Ganze ohne Berechnung an. Von daher vielen Dank jederzeit für jegliche Form von Empfehlung.

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Eine Sache, die ich immer noch mit dazunehme, die jungen YouTube Shorts. Ich hatte am Anfang des Jahres versprochen, im Schnitt pro Tag einen Führungstipp rauszugeben. Das machen wir über die YouTube Shorts, da liegen wir weit vor dem Plan. Deswegen sind die YouTube Shorts weiterhin auch aktuell. Wir haben auch weiterhin ungefähr jeden Tag einen Führungstipp im Schnitt. Wir haben mittlerweile mehrere hundert bereits dieses Jahr online gestellt. Von daher auch da gerne bei YouTube entsprechend auch. Es lohnt sich also, nicht nur den Kanal zu abonnieren, sondern auch diese kleine Glocke zu setzen, denn dann bekommen Sie eine ganz kurze Info, sobald irgendwas Neues kommt, dann verpassen Sie auch nichts.

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Logischerweise auch gerne mir auf dem Podcast folgen, Apple Podcast oder Spotify. Und natürlich gerne, wenn Sie jetzt sagen: Mensch, wir brauchen was sehr Konkretes, wir brauchen Trainer, Redner, einen vortragenden Speaker, einen Coach, einen Mentor, einen Berater oder einen Projektinterimsmanager. Sehr gerne auf meine Website gehen, nb-networks.biz, dann sehen Sie, was ich so mache, oder mich einfach direkt per Mail anschreiben, nb@nb-networks.com. Live-Sessions übrigens bieten wir auch unter expert.nb-networks.com. Da einmal die E-Mail-Adresse eintragen und keine Sorge, Sie bekommen nur eine einzige E-Mail jeden Mittwochmorgen, 100 % Inhalt garantiert werbefrei. Da ist der volle Zugang drin zu sämtlichen Artikeln und Podcasts, Videocasts und so weiter, mehrere hundert bereits in deutscher und englischer Sprache frei verfügbar. Und ganz wichtig auch dabei: Wenn Sie jetzt sagen, wir möchten eine Live-Session, aber eher so firmenintern, also in dem Leadership-Letter, den Sie einmal die Woche bekommen, nur da drin ist Datum, Uhrzeit und der Zugangslink zur Live-Session. Und wenn Sie jetzt sagen, wir möchten gerne eine Live-Session haben, so die Viertelstunde, halbe Stunde, aber wir haben was sehr Internes, können wir da uns vorher treffen? Ja, sehr gerne, schreiben Sie mich gerne, dann machen wir da auch gerne Live-Session direkt für Sie aus. Logischerweise können Sie mir auch gerne auf Social Media folgen, vernetzen Sie sich bei mir auf LinkedIn, gerne auch entsprechend mir auf Instagram folgen oder entsprechend auf Facebook ein Like dalassen oder auf YouTube den Kanal abonnieren. Alles möglich, freue mich da jederzeit. Und ganz wichtig: Sobald man mich kontaktiert, ich beantworte jede Nachricht, bin 24 Stunden oder weniger, freue mich da also jederzeit von Ihnen zu hören.

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Das Wichtigste ist aber immer das, was ich ganz zum Schluss sage, denn es geht um Anwenden, Anwenden, Anwenden. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gelernt haben oder hier gehört haben, dann werden Sie auch die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation haben möchten und sehen wollen. Dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg. Kontaktieren Sie mich gerne jederzeit, wenn Sie irgendwas von mir möchten, mich buchen wollen oder auch wenn Sie einfach nur Fragen haben, Gespräch wollen, jederzeit gerne, freue mich da jederzeit. Denn zum Schluss des Podcasts, wie genau zum Schluss des Videocasts, bleibt mir wie immer nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.