#488 Die Leadership Echo-Kammer: Das Risiko von Artificial Agreement in der Führung | Artikel von Niels Brabandt

Die Leadership Echo-Kammer: Das Risiko von Artificial Agreement in der Führung

Artikel von Niels Brabandt

Künstliche Intelligenz ist in der Führung angekommen. Sie ist nicht mehr Zukunftsversprechen, nicht mehr Experimentierfeld einzelner Innovationsabteilungen und nicht mehr ein Thema, das sich auf technische Teams beschränken lässt. AI ist verfügbar, schnell, skalierbar und für viele Führungskräfte der erste Sparringspartner geworden, wenn Entscheidungen vorbereitet, Argumente geprüft oder strategische Optionen bewertet werden sollen.

Genau darin liegt die Stärke. Und genau darin liegt das Risiko.

In der aktuellen Folge seines Podcasts und Videocasts analysiert Niels Brabandt EMBA MBA MSc ein Führungsproblem, das in vielen Organisationen unterschätzt wird: Die Leadership Echo-Kammer. Gemeint ist eine Situation, in der Führungskräfte AI nicht als kritisches Werkzeug einsetzen, sondern als Bestätigungsmaschine. Aus Artificial Intelligence wird dann Artificial Agreement. Die Technologie wirkt modern, doch das Denkmuster dahinter ist alt: Menschen suchen Bestätigung, vermeiden Widerspruch und verwechseln Zustimmung mit Qualität.

Für Entscheidungstragende im Business ist das kein Randthema. Es betrifft Strategie, Kultur, Governance, Risikomanagement, Transformation und letztlich die Qualität organisationaler Entscheidungen. Wer AI professionell nutzt, kann Entscheidungsprozesse deutlich verbessern. Wer AI falsch nutzt, automatisiert im schlechtesten Fall die eigene Voreingenommenheit.

AI ist verfügbar. Das macht sie mächtig und gefährlich.

Die erste Veränderung ist offensichtlich: AI ist immer verfügbar. Eine Führungskraft kann nachts um drei Uhr eine Idee formulieren, sie sofort prüfen lassen, Gegenargumente anfordern, eine Präsentation entwerfen, eine E-Mail vorbereiten oder eine Entscheidungsvorlage strukturieren. Kein Teammitglied, keine Assistenz, kein externer Berater und keine interne Expertengruppe kann diese permanente Verfügbarkeit in gleicher Weise leisten.

Diese Verfügbarkeit ist ein Produktivitätsgewinn. Gleichzeitig verändert sie das Machtverhältnis im Entscheidungsprozess. Wenn Führungskräfte sich häufiger mit AI als mit ihren Mitarbeitenden austauschen, entsteht eine neue Form der Isolation. Die Führungskraft bekommt sofortige Reaktion, schnelle Struktur und scheinbare Bestätigung. Was fehlt, sind Kontext, Erfahrung aus der Organisation, Widerstand, politisches Gespür, operative Realität und die menschliche Fähigkeit, eine schlechte Prämisse zu erkennen.

Die zentrale Führungsfrage lautet daher nicht, ob AI eingesetzt wird. Sie lautet: Welche Rolle bekommt AI im Entscheidungsprozess? Wird AI als Werkzeug genutzt, das Hypothesen prüft, Risiken sichtbar macht und Alternativen öffnet? Oder wird AI zum digitalen Spiegel, der die Annahmen der Führungskraft verstärkt?

Artificial Agreement: Wenn Zustimmung wie Intelligenz aussieht

Artificial Agreement beschreibt eine gefährliche Fehlinterpretation. Eine Führungskraft stellt eine Frage, formuliert dabei bewusst oder unbewusst eine gewünschte Richtung und erhält eine Antwort, die diese Richtung plausibel erscheinen lässt. Daraus entsteht der Eindruck: Die AI sieht es genauso. Also muss die Entscheidung richtig sein.

Das ist ein Führungsfehler, kein Technologiewunder.

AI-Systeme reagieren auf Eingaben. Wer suggestiv fragt, bekommt häufig suggestive Antworten. Wer nur nach Argumenten für eine bereits getroffene Entscheidung fragt, erhält Argumente für diese Entscheidung. Wer die kritische Gegenposition nicht aktiv einfordert, bekommt sie oft nicht in ausreichender Schärfe. Wer unprofessionell promptet, baut sich seine eigene Echo-Kammer.

In der Führung ist das besonders kritisch, weil viele Organisationen ohnehin bereits unter Zustimmungskulturen leiden. Führungskräfte haben nicht selten Menschen um sich, die gelernt haben, Risiken höflich zu verpacken, Widerspruch zu vermeiden oder kritische Punkte so zu formulieren, dass sie die Hierarchie nicht irritieren. Wenn diese Führungskräfte nun auch noch AI als scheinbar objektive Bestätigung nutzen, wird aus dem klassischen Ja-Sager-Problem eine algorithmisch verstärkte Entscheidungsfalle.

Das alte Problem der Ja-Sager bekommt eine neue Oberfläche

Niels Brabandt bringt den Kern des Problems präzise auf den Punkt: Manche Führungskräfte wechseln von Ja-Sage-Menschen zu Ja-Sage-Algorithmen und nennen das Fortschritt. Diese Beobachtung ist unbequem, aber für moderne Organisationen entscheidend.

Das Problem ist nicht, dass AI grundsätzlich schlecht wäre. Das Problem ist, dass AI in eine bestehende Führungskultur eingebettet wird. Eine Organisation mit schwacher Feedbackkultur, geringer psychologischer Sicherheit und ausgeprägter Hierarchiegläubigkeit wird durch AI nicht automatisch mutiger, klüger oder reflektierter. Im Gegenteil: Schlechte Führung kann durch AI effizienter werden. Auch schlechte Entscheidungen können schneller vorbereitet, sprachlich besser verpackt und rhetorisch überzeugender präsentiert werden.

Damit entsteht ein neues Governance-Risiko. Eine Entscheidung wirkt datenbasiert, weil AI beteiligt war. Sie wirkt modern, weil sie mit Technologie unterstützt wurde. Sie wirkt professionell, weil die Formulierungen klar und strukturiert erscheinen. Dennoch kann die Substanz schwach sein, wenn die Ausgangsfrage falsch, der Kontext unvollständig oder die kritische Prüfung unzureichend war.

AI ersetzt kein kritisches Denken

Ein zentrales Missverständnis besteht darin, AI mit echtem kritischem Denken zu verwechseln. AI kann Texte analysieren, Muster erkennen, Optionen strukturieren, Szenarien formulieren und argumentative Gegenpositionen simulieren. Das ist wertvoll. Aber daraus folgt nicht, dass die Technologie Verantwortung trägt, Urteilskraft besitzt oder die Interessen einer Organisation versteht.

Führungskräfte müssen deshalb sauber unterscheiden zwischen Unterstützung und Urteil. AI kann unterstützen. Das Urteil bleibt Führungsaufgabe.

Das gilt besonders bei Entscheidungen mit hoher Tragweite: Personalentscheidungen, Reorganisationen, Investitionen, M&A-Projekte, Kulturprogramme, Krisenkommunikation, regulatorische Fragen, strategische Richtungswechsel und technologische Transformationen. In diesen Fällen darf AI nicht als Instanz verstanden werden, die eine Entscheidung legitimiert. AI ist ein Instrument zur Verbesserung des Denkprozesses. Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Prompting ist keine Spielerei. Es ist Führungskompetenz.

Viele Organisationen unterschätzen, wie stark die Qualität des Ergebnisses von der Qualität der Eingabe abhängt. Prompting ist nicht bloß eine technische Fertigkeit. Für Führungskräfte ist es eine Form strukturierter Denk- und Kommunikationskompetenz.

Eine schlechte Eingabe lautet sinngemäß: Bestätige mir, warum meine Idee sinnvoll ist. Eine professionelle Eingabe lautet: Prüfe meine Annahmen, identifiziere Risiken, benenne Gegenargumente, simuliere die Perspektive kritischer Stakeholder, zeige blinde Flecken und formuliere Bedingungen, unter denen diese Entscheidung scheitern könnte.

Der Unterschied ist fundamental. Im ersten Fall produziert AI Zustimmung. Im zweiten Fall wird AI zu einem Werkzeug für bessere Führung.

Professionelles Prompting muss Führungskräfte dazu zwingen, Prämissen offenzulegen. Es muss Gegenperspektiven einbauen. Es muss Unsicherheiten sichtbar machen. Es muss Annahmen von Fakten trennen. Es muss Szenarien unterscheiden und Entscheidungslogiken transparent machen. Genau hier entscheidet sich, ob AI zu besserer Managementqualität beiträgt oder lediglich die Illusion besserer Managementqualität erzeugt.

Assisted Intelligence statt automatisierter Selbstbestätigung

Der produktive Begriff ist nicht nur Artificial Intelligence, sondern Assisted Intelligence. AI soll Führungskräfte unterstützen, nicht ersetzen und nicht hofieren. Sie soll das Denken erweitern, nicht verengen. Sie soll Entscheidungsqualität erhöhen, nicht Zustimmung beschleunigen.

Dafür braucht es ein klares Rollenverständnis. AI kann als Sparringspartner eingesetzt werden, wenn die Führungskraft aktiv Widerspruch verlangt. AI kann als Red Team dienen, wenn sie beauftragt wird, die eigene Idee anzugreifen. AI kann als Perspektivwechsel helfen, wenn sie gezielt die Sicht von Mitarbeitenden, Kundschaft, Regulierung, Wettbewerbern oder kritischen Medien simuliert. AI kann als Strukturierungswerkzeug dienen, wenn sie Komplexität ordnet und Entscheidungsoptionen vergleichbar macht.

All das funktioniert nur dann belastbar, wenn Führungskräfte verstehen, was sie tun. Wer AI ohne Ausbildung nutzt, kann Glück haben. Professionelle Organisationen bauen jedoch nicht auf Glück, sondern auf Kompetenz, Standards und überprüfbare Qualität.

Warum 15 Minuten Mittagspausen-Training nicht reichen

In vielen Unternehmen wird AI-Schulung noch immer als kurzer Impuls verstanden. Ein Lunch-and-Learn, ein kurzer Überblick, ein paar Beispielprompts, ein Hinweis auf Datenschutz und dann zurück ins Tagesgeschäft. Das ist für echte Führungsqualität zu wenig.

AI verändert Entscheidungsprozesse, Informationsflüsse, Rollenverständnisse und Machtstrukturen. Deshalb braucht es mehr als Tool-Demonstrationen. Führungskräfte müssen lernen, wie AI-Antworten entstehen, welche Grenzen die Systeme haben, wie Verzerrungen auftreten, wie Scheingenauigkeit entsteht, wie man Gegenargumente systematisch einfordert und wie menschliche Expertise weiterhin eingebunden wird.

Niels Brabandt betont deshalb die Bedeutung fundierter Qualifikation. Nicht laute Meinungen, nicht oberflächliche Plattformkurse und nicht modische Selbstbezeichnungen entscheiden über Qualität. Entscheidend sind wissenschaftliche Fundierung, praktische Anwendungskompetenz und die Fähigkeit, AI in reale Organisationskontexte zu übersetzen.

Die organisatorische Verantwortung: AI braucht Führung, nicht nur Tools

Unternehmen sollten AI nicht lediglich freischalten und dann hoffen, dass Führungskräfte verantwortungsvoll damit umgehen. AI braucht Führungsprinzipien. Dazu gehören klare Standards für Einsatzbereiche, kritische Prüfprozesse, Dokumentation wichtiger Entscheidungen und eine Kultur, in der AI-Ergebnisse hinterfragt werden dürfen.

Besonders wichtig ist die Verbindung von AI-Kompetenz und Feedbackkultur. Wenn Mitarbeitende der Ansicht sind, dass eine AI-gestützte Entscheidung falsch ist, müssen sie Widerspruch äußern können. Wenn AI eine Entscheidungsvorlage erzeugt, muss erkennbar bleiben, welche Annahmen, Daten und menschlichen Bewertungen eingeflossen sind. Wenn eine Führungskraft AI nutzt, muss sie weiterhin erklären können, warum sie zu einem bestimmten Urteil kommt.

AI darf nicht zur rhetorischen Schutzmauer werden. Der Satz „Die AI hat das auch so gesehen“ ist keine Führungserklärung. Er ist im Zweifel ein Warnsignal.

Was Entscheidungstragende jetzt tun sollten

Erstens: Behandeln Sie AI als Assistenzsystem, nicht als Autoritätsquelle. Die Verantwortung bleibt bei der Führung.

Zweitens: Trainieren Sie Führungskräfte professionell. AI-Kompetenz darf nicht nur in IT-Abteilungen liegen. Sie gehört in Management, HR, Kommunikation, Strategie, Vertrieb und Transformation.

Drittens: Verankern Sie kritisches Prompting. Jede relevante Entscheidung sollte durch Gegenfragen, Risikoanalysen, Stakeholder-Perspektiven und Scheiternszenarien geprüft werden.

Viertens: Stärken Sie menschlichen Widerspruch. AI kann Feedback simulieren, aber sie ersetzt keine psychologische Sicherheit, keine vertrauensvolle Teamkultur und keine operative Erfahrung.

Fünftens: Dokumentieren Sie Entscheidungslogiken. Wer AI nutzt, sollte transparent machen können, welche Rolle die Technologie spielte und welche menschliche Bewertung anschließend erfolgte.

Sechstens: Prüfen Sie Ihre Führungskultur. Wenn AI nur bestätigt, was ohnehin bereits gedacht wurde, ist nicht die Technologie das Hauptproblem. Dann zeigt AI lediglich, was kulturell bereits vorhanden war.

Fazit: Die Zukunft der Führung entscheidet sich nicht am Tool, sondern am Denken

Die Leadership Echo-Kammer ist eines der unterschätzten Risiken moderner AI-Nutzung. Sie entsteht nicht, weil AI zwangsläufig schlechte Ergebnisse liefert. Sie entsteht, wenn Führungskräfte Zustimmung suchen, statt Erkenntnis zu verlangen.

Für Business-Entscheidungstragende liegt genau hier die strategische Aufgabe. AI kann Organisationen klüger machen, wenn sie professionell eingesetzt wird. Sie kann Entscheidungsprozesse beschleunigen, Struktur schaffen und kritische Perspektiven verfügbar machen. Aber sie kann auch bestehende Schwächen verstärken: Eitelkeit, Hierarchiegläubigkeit, schlechte Feedbackkultur, mangelnde Qualifikation und unprofessionelle Entscheidungslogik.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht: Nutzen wir AI? Die entscheidende Frage lautet: Nutzen wir AI so, dass sie unser Denken verbessert?

Niels Brabandt EMBA MBA MSc positioniert diese Debatte dort, wo sie hingehört: im Zentrum moderner Führung. Nicht als technisches Randthema, sondern als Managementfrage. Nicht als Hype, sondern als Qualitätsfrage. Nicht als Ersatz für Führung, sondern als Test, ob Führung überhaupt bereit ist, sich kritisch prüfen zu lassen.

Organisationen, die AI professionell, wissenschaftlich fundiert und kulturell reflektiert einsetzen, werden bessere Entscheidungen treffen. Organisationen, die AI nur als digitale Bestätigungsmaschine verwenden, werden schneller zustimmen, schneller scheitern und später verstehen, warum.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema im dieswöchtigen Podcast und Videocast: mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Podcast und Videocast befindet sich unter diesem Artikel.

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Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Und plötzlich ist die AI da. Und viele werden sagen: Wenn die AI da ist, dann wird doch natürlich auch die Qualität der Entscheidung besser. Erstmal Happy Pride, alle haben gesehen, dass hier ich in Zürich bei der Pride war, und auch da haben wir natürlich uns mit Unternehmen über AI unterhalten. Und auch da war das Thema: Werden jetzt nicht Führungsentscheidungen besser, weil AI plötzlich da ist?

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Erstmal die, die mich jetzt auf YouTube sehen: Ja, ich habe einen Sonnenbrand bekommen, volles Programm. Wir hatten eine Riesenhitzenwelle hier in Zürich, sogar so weit, dass teilweise bei Zoom-Meetings durch die fehlende Kühlung unsere Zoom-Meetings runtergingen. Das kann man sich heute schon gar nicht mehr vorstellen, dass so etwas heute noch passieren kann. Aber schauen wir uns das Ganze jetzt mal an, was ist eigentlich passiert. Wie kann es sein, dass trotz AI plötzlich Entscheidungen? Das kann tatsächlich passieren. Die Frage ist: Warum? Welche Situation haben wir hier?

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Wenn wir uns die Situation aktuell mal anschauen: Die Situation ist folgende: AI ist da, und eins ist halt auch klar: AI ist da, um zu bleiben. AI wird sich so schnell nicht verändern. Wenn irgendjemand glaubt, AI wird wieder gehen, das ist nicht der Fall. Das heißt also: Führungskräfte können erstmal davon ausgehen, AI ist verfügbar. Das heißt, wenn irgendjemand sagt: "Ich bin im Büro", kann man davon ausgehen, AI kann mir bei Entscheidungen helfen, was ja erstmal hilfreich ist.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

So, die Frage ist: Wie geht es von da aus weiter? Wenn jetzt Leute sagen: "Gut, ich habe die AI, und die AI soll mir jetzt sinnvoll helfen", da ist das Erste, wo eventuell Dinge passieren, mit denen einige nicht gerechnet haben. Denn wenn Leute jetzt sagen, es ist rund um die Uhr verfügbar, heißt das eben auch plötzlich unterhalten sich manche Führungskräfte mehr mit der AI als mit den eigenen Mitarbeitenden. Ich gebe Ihnen ein simples Beispiel: Wenn Sie jetzt sagen: "Ja, also als mitarbeitende Person bin ich ja auch verfügbar", ja, das sind Sie mit Sicherheit, aber die AI ist mit Sicherheit mehr verfügbar.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Wenn eine Führungskraft sagt: "Ich habe nachts um drei irgendeine Idee, und diese Idee möchte ich jetzt gerne besprechen", dann wird man das mit der AI sofort tun können, während man sie erst am nächsten Tag wiedersieht. Das heißt also: Die Verfügbarkeit ist immer von AI mehr gegeben als von jeglicher Form von Personalressource.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Und dann kommt noch eins dazu, und das haben wir sehr, sehr häufig gesehen, nämlich: Wenn dann Leute nicht AI professionell gelernt haben, dann passiert plötzlich Folgendes: Leute machen irgendetwas mit AI, ohne es gelernt zu haben, und dann kommen extrem unprofessionelle Prompts dabei raus. Und Wunder, oh Wunder, ganz oft sagen Führungskräfte: "Ich muss ja recht haben, denn die AI sagt auch, dass ich recht habe. Ich stimme mit der AI überein." Da sagen die ganz oft: "Die AI sagt, ich liege richtig, die AI stimmt mir zu." Nein, das ist ein fundamentaler falscher Gedanke. Nicht: "Die AI stimmt dir zu." Also nicht: "Du stimmst mit der AI überein, die AI stimmt dir zu."

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Denn wir haben hier ein ganz großes Problem. Es gibt ein Problem, und das nennt sich das sogenannte Psychofancy. Das ist etwas, das im Englischen entstanden ist, das nennt sich Speichelleckerei. Ist nicht nett, wenn ich das sage, aber es ist tatsächlich ein Problem bei KI. KI lernt sehr schnell: Was sind Dinge, die die Führungskraft hören will, und was sind Dinge, die die Führungskraft nicht hören will? Und jetzt sagen einige: "Das ist ja unmöglich, was ist das für eine schlechte Technologie?" Zur Info: Das haben wir selber alle auch schon gemacht.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Wenn irgendjemand sagt: "Ich habe noch nie vor einer Führungskraft gesessen und Dinge eventuell anders gesagt, damit es der Führungskraft besser gefällt", erstmal ganz ehrlich: Das ist auch bei uns schon mal passiert. Und deswegen müssen wir jetzt gucken: Wie können wir damit umgehen? Es ist ein entscheidender Punkt, dass wir halt sagen: Was sind die Punkte, die hier tatsächlich passieren? Und es ist erstmal menschlich normal, dass wir sagen: "Okay, damit es eventuell der Führungskraft besser gefällt, werde ich auch hier sagen: Okay, eventuell drücke ich so oder so aus, ja." Nur wenn plötzlich die Führungskraft denkt: "Die AI gibt mir echt Feedback" und denkt, dass da kritisches Denken hintersteht, dann haben wir ein großes Problem.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Einige, die jetzt schon länger bei dem Podcast hier mit dabei sind, die haben gesehen: Ich habe zuletzt interviewt Dr. Mark Kater. Das ist eine Expertin von der Cambridge University, die da forscht seit über 30 Jahren zum Thema KI. Und ich bin auch schon lange dabei, durch meine Tätigkeit für New Horizons, Microsoft und so weiter, sehr, sehr früh dabei, als es noch automatisches Lernen hieß, dann gab es die ganzen Office-Assistenten und so weiter, alles, bevor es irgendwann KI hieß. Das Problem bei diesem Punkt ist: Menschen glauben, dass da kritisches Denken hintersteht, und das ist nicht der Fall.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Die AI hat kein echtes Reasoning. Und wie Mark Kater, Dr. Mark Kater, selber sagt: Er sagt hat: "Die AI macht eine statistische Auswertung. Was ist das statistisch wahrscheinliche, richtige nächste Wort, was ich hier entsprechend sagen kann?" Und nichts anderes passiert da. Und deswegen müssen wir sehr, sehr vorsichtig sein. Denn manche Führungskräfte, die haben ohnehin schon vorher nur Menschen um sich herum gehabt, die 'ja' sagen, und die wechseln jetzt von 'ja sage Menschen' zu 'ja sage Algorithmen' und nennen das dann Fortschritt. Und wenn das tatsächlich passiert, dann wird es wirklich, wirklich schwierig, in Organisationen bessere Entscheidungen herbeizuführen.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Die Frage ist: Wie kann man es jetzt besser machen? Und besser geht es natürlich tatsächlich. Das Erste ist erstmal: AI ist hier, und deswegen: Es heißt nicht nur Artificial Intelligence, es heißt eben auch Assisted Intelligence, in der Anwendung zumindest. Das heißt also: Eine Intelligenz, die mir helfen soll. Und genau so muss es eben auch sein. Führungskräfte müssen wissen: Wie kann mir die AI helfen? Und dazu braucht man professionelle Ausbildung.

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Und jetzt wieder ganz wichtig: Wenn jemand sagt: "Ja, wir hatten diesen Mittagspausenkurs von 15 Minuten" ... Ja, schlechte Nachrichten, der wird jetzt nicht wahnsinnig viel helfen. Deswegen ist ganz wichtig: Man braucht ... Also ich kann Ihnen meine eigene Reise hier nennen: Als ich dann gesagt habe, wir brauchen das Ganze jetzt professioneller, war ich halt an der University of Pennsylvania Wharton Business School, Vanderbilt University, extrem harte Kurse. Glauben Sie mir, also spätestens bei den stochastischen Teilen daran habe ich geflucht vor dem Rechner teilweise. Aber sie haben mir alle am Ende extrem geholfen. Das muss man einfach neidlos anerkennen.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Und deswegen müssen wir hier eben auch sehen: Diese Art der Qualifikation brauchen auch Führungskräfte. Und zur Info: Der 9-Euro- oder 19-Euro-Kurs von irgendeiner billigen Plattform wird tendenziell nur irgendetwas sein, was Leute wild zusammengeschmissen haben, eine laute Meinung. Und es ist ja wirklich so: Heutzutage nennen sich ja Menschen wirklich AI-Expertisepersonen oder AI-Experten, die einfach eine laute Meinung haben, aber dazu überhaupt keine Fundierung haben. Und deswegen wichtig: Qualifikation ist hier absolut von entscheidender Bedeutung.

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Am Ende geht es darum, dass eins prävalent ist, nämlich allgegenwärtig, nämlich Wissenschaft. Das heißt nicht, dass wir langweilige Vorlesungen haben müssen. Das heißt nicht, dass wir furztrocken das lernen müssen. Das heißt aber, dass wir Menschen, die echt qualifiziert sind in Sachen AI, dazu heranziehen, uns dann zu zeigen: Wie kann man das Ganze real in der Praxis anwenden? Und dafür sind wir entsprechend da. Wenn dieses Science-Bit, das bisschen Wissenschaft, was wir da brauchen, wenn das entsprechend auch in Ihre Organisation kommt, dann wird ab da in Ihrer Organisation auch in Hinblick auf Entscheidungen alles deutlich besser.

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Und ich wünsche Ihnen alles Gute, das in Ihrer Organisation, so wie wir es heute hier besprochen haben, anzuwenden. Und wenn Sie jetzt sagen: "Ja, Moment, da habe ich aber jetzt ein paar Punkte zu, da muss ich ein paar Sachen noch fragen." Sehr gerne. Also erstmal wichtig: Wenn Sie jetzt sagen: "Okay, ich möchte hier erstmal ein paar Fragen stellen" ...

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Ganz wichtig: Wenn Sie mir gerade auf YouTube zuschauen, gerne ein Like dalassen, gerne auch den Kanal hier abonnieren. Freue mich da jederzeit drüber. Wir haben noch jede Menge auch geplant. Wir bieten das Ganze hier immer ohne Berechnung an, freuen uns hier über jeden Support. Gerne auch einen Kommentar dalassen, freue mich immer über Diskussionen. Gerne auch auf Apple Podcast oder Spotify, wenn Sie dazuhören, jetzt ein Review dalassen. Fünf Sterne, vielen Dank auch dafür. Und natürlich gerne auch diesen Kanal nicht nur abonnieren, sondern auch weiterempfehlen, online, offline, im Bekanntschafts-, Freundschafts-, Kollegenschaftskreis. Auch das ist immer wichtig. Wir wachsen derzeit sehr stark, das freut uns sehr. Wir möchten das aber auch gerne weiterhin tun, daher freuen wir uns hier über jede Empfehlung.

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Und gerne natürlich auch, wenn wir ... Das haben einige bereits gemerkt: Wir haben auf YouTube die sogenannten YouTube Shorts. Das sind Führungstipps. Ich habe versprochen, zu Jahresbeginn einen Führungstipp jeden Tag seit Beginn des Jahres, und daran haben wir uns auch gehalten. Auf YouTube kann man die finden, deswegen: Es lohnt sich, nicht nur den Kanal zu abonnieren. Die kleine Glocke setzen hilft, dann bekommt man auch tatsächlich alles mit, was entsprechend dort jeden Tag angeboten wird. Gibt eine kleine Notification, eine kleine Notiz, sobald etwas neu online ist, denn dann verpasst man entsprechend auch nichts. Auch dafür vielen Dank. Natürlich kann man auch sagen: Ich folge auf Apple Podcast, Spotify, das geht auch jederzeit.

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Wenn Sie jetzt sagen: "Mensch, wir brauchen sehr konkrete Hilfe, wir brauchen Trainer, einen Vortragenden, einen Coach, einen Speaker, einen Mentor, einen Berater, einen Projekt-Interim-Manager" ... Sehr gerne mal auf meiner Website vorbeischauen: nb-networks.biz. Dort entsprechend dann gerne auch dann mich kontaktieren. Per E-Mail geht es gerne: nb@nb-networks.com. Freue mich entsprechend da auch jederzeit in Kontakt zu stehen. Und natürlich wichtig auch gerne: Wenn Leute jetzt sagen, wir möchten Live-Sessions haben, gerne einmal gehen auf expert.nb-networks.com. Da entsprechend dann das Ganze auch einmal kurz mit E-Mail-Adresse eintragen, dann bekommt man keine Sorge, nur eine einzige E-Mail, jeden Mittwochmorgen, 100 % Inhalt garantiert werbefrei. Und wichtig: Man kann mir logisch ... Also natürlich, wenn jemand sagt: "Wir hätten gerne Live-Session, weil wir kommunizieren nur über den Leadership-Letter, wann die ist." Datum, Uhrzeit, Zugangslink ist nur dort zu finden, nirgendwo anders.

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Wenn Sie jetzt sagen: "Wir hätten das gerne als Privatissimum, so wir hätten jetzt gerne so eine private Session" ... Sehr gerne entsprechend mich auch da entsprechend dann kontaktieren, dann machen wir das gerne auch für Sie privat, ein bisschen früher. Kurze E-Mail genügt. Einige Firmen nehmen das bereits in Anspruch hier entsprechend. Und natürlich, wenn Sie jetzt sagen: "Mensch, kann man auf Social Media sich irgendwie vernetzen?" Sehr gerne. Einmal natürlich jederzeit möglich über LinkedIn, gerne mit mir einen Link auf LinkedIn entsprechend vernetzen. Gerne auch entsprechend auf Instagram mir folgen. Gerne auf LinkedIn übrigens das Richtige folgen machen, nicht nur dieses Follow, sondern entsprechend auch richtig entsprechend folgen. Gerne mir auch auf Instagram entsprechend dann folgen. Und natürlich, last but not least, auch gerne ein Like dalassen auf Facebook oder auf YouTube, dann den Kanal abonnieren. Ich freue mich hier jederzeit, wenn wir uns entsprechend sehen.

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Das Wichtigste ist aber immer das, was ich ganz zum Schluss sage, nämlich: Anwenden, anwenden, anwenden von dem, was ich hier gesagt habe. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie hier gelernt haben, dann werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation haben werden. Wenn Sie mich jetzt kontaktieren, keine Sorge, ich antworte jede Nachricht, bin 24 Stunden von daher. Ich freue mich jederzeit hier über den Kontakt. Und zum Ende des Podcasts, genauso wie zum Ende des Videocasts, bleibt mir dann nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.