#497 Führung, Bildung und Diversity | Artikel von Niels Brabandt

Führung, Bildung und Diversity: Warum gute Lebensläufe schlechte Entscheidungen verstecken

Großbritannien hat einen neuen Premierminister: Andy Burnham, Labour-Politiker, aus dem Norden Englands. Wer bei einer traditionell linken Partei automatisch ein besonders durchmischtes Kabinett erwartet hätte, wurde überrascht. Wie Niels Brabandt in der aktuellen Folge seines Podcasts und Videocasts anhand eines aktuellen Zeitungsartikels erläutert, ist Burnhams Kabinett so stark von Oxford und Cambridge, kurz Oxbridge, geprägt wie kaum ein anderes der vergangenen Jahre. Für Niels Brabandt ist das kein britisches Kuriosum, sondern ein Lehrstück, das in nahezu jeder Vorstandsetage und jedem Führungsgremium beobachtet werden kann.

Der Oxbridge-Fall: Ein Weckruf für Führungskräfte

Dass ausgerechnet eine Partei, die für soziale Durchlässigkeit steht, ein derart homogen zusammengesetztes Kabinett beruft, wirft eine unbequeme Frage auf: Wie kann das passieren? Niels Brabandt warnt jedoch ausdrücklich davor, daraus einen pauschalen Vorbehalt gegen Bildung abzuleiten. Der Trend zum Anti-Intellektualismus, bei dem Abschlüsse pauschal als weltfremd abgetan werden, ist für ihn keine Lösung, sondern nur die Kehrseite desselben Problems.

Bildung ist kein Persilschein, aber auch kein Feindbild

Entscheidend ist für Niels Brabandt eine andere Frage: Haben Menschen ihre Fähigkeiten auch außerhalb geschützter Räume unter Beweis gestellt, außerhalb des Staatsdienstes, außerhalb von Institutionen, die von Steuergeldern oder öffentlichen Mitteln getragen werden, also in der freien Wirtschaft, wo Ergebnisse zählen und Kündigung eine reale Konsequenz ist. Ein Abschluss allein sagt darüber wenig aus. Problematisch wird es, wenn viele Menschen mit sehr ähnlichen Lebensläufen und ähnlicher Herkunft in denselben Gremien sitzen. Dann entsteht fast zwangsläufig Gruppendenken, selbst wenn jede einzelne Person exzellent qualifiziert ist.

Isomorphismus: Warum wir Menschen wählen, die uns ähneln

Niels Brabandt nennt dieses Phänomen Isomorphismus, vom griechischen iso für gleich und morphe für Erscheinungsbild: Menschen wählen bevorzugt Menschen aus, die ihnen selbst ähneln. Das Ergebnis sind Vorstandsetagen, in denen sich die Mitglieder teilweise kaum unterscheiden lassen. Dabei ist die wissenschaftliche Evidenz eindeutig: Diversity führt zu besseren Ergebnissen in Teams. Wer das heute noch bestreitet, stellt sich gegen einen breit belegten Forschungsstand. Gleichzeitig, betont Niels Brabandt, geht es nicht nur um Repräsentation um ihrer selbst willen, sondern auch darum, ob Menschen praktisch erworbenes Wissen und wissenschaftliche Erkenntnisse tatsächlich in wirksames Handeln übersetzen können.

Harte und weiche Erfolgsfaktoren gemeinsam denken

Am Ende zählen für die meisten Organisationen Resultate, und genau hier liegt für Niels Brabandt ein häufig übersehener Punkt: Manche Menschen bleiben über Jahre in Positionen, obwohl sie erkennbar nicht liefern, weil Netzwerke oder familiäre Verbindungen andere Maßstäbe gelten lassen. Resultate lassen sich hart messen, über klassische KPIs wie Umsatz, Stückzahl oder Ertrag, aber auch weich, über sogenannte Critical Success Factors wie Mitarbeitendenmotivation, Organisationskultur oder Stimmung im Team. Beide Dimensionen gehören für eine belastbare Bewertung zusammen.

Der wichtigste Schritt: Die eigene Voreingenommenheit anerkennen

Der zentrale Ratschlag von Niels Brabandt an Führungskräfte lautet: Akzeptieren Sie, dass Ihre Auswahlentscheidungen niemals wirklich neutral sind. Sie basieren immer auch auf der eigenen Lebensgeschichte, der eigenen Herkunft und der eigenen sozialen Prägung, ob es einem gefällt oder nicht. Als Beispiel führt er einen Artikel aus der Süddeutschen Zeitung an, in dem eine junge Person gefeiert wird, weil sie ein Depot von 150.000 Euro aufgebaut hat, während im Text selbst beiläufig erwähnt wird, dass die Person zuvor 110.000 Euro geerbt hatte. Solche Erzählungen verzerren nicht nur einzelne Karrieregeschichten, sie prägen auch, wen wir für kompetent und wen wir für glaubwürdig halten.

Was das für Ihre Organisation bedeutet

Für Führungskräfte und Personalverantwortliche leitet Niels Brabandt daraus konkrete Konsequenzen ab: Holen Sie mehrere Menschen mit tatsächlich relevanter Expertise in Auswahlprozesse, nicht acht Runden zur Absicherung. Reduzieren Sie gezielt Faktoren, die unbewusste Verzerrungen begünstigen, etwa Fotos, Namen oder Adressen in frühen Auswahlphasen. Und sorgen Sie vor allem dafür, dass alle Beteiligten wissen und akzeptieren, dass ihre Entscheidungen nicht neutral sind. Wer sich dieser Tatsache bewusst ist und sich dafür auch nach außen rechtfertigen muss, trifft nachweislich bessere Entscheidungen.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema in unserem aktuellen Videocast und Podcast mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Videocast und Podcast finden Sie unten in diesem Artikel.

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Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Bildung ist ja erst mal eine gute Sache, da werden, glaube ich, die meisten jetzt zustimmen. Die Frage ist: Kann Bildung eigentlich auch hinderlich sein, und in welchen Kontexten könnte das sein? Und worauf müssen wir eigentlich genau achten? Können wir Leute nach Bildungsgrad auswählen? Sofort werden Leute sagen: Nein, nein. Dann sage ich: Prima, dann stellen wir Leute nach Erfahrung ein. Dann werden einige sagen: Na ja, das alleine reicht nun vielleicht auch nicht, wäre doch beides ganz gut.

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Und manchmal haben sie beides, und trotzdem ist es irgendwie nicht richtig. Und die Frage ist: Was ist da eigentlich passiert zwischen Führungsarbeit, Bildung, Diversity, dass da irgendwas schiefläuft? Wir werden uns heute über ein sehr prominentes Beispiel, was jetzt gerade passiert ist, entsprechend auch unterhalten. Wir unterhalten uns heute also über Führungsarbeit, Bildung und Diversity: was man eventuell falsch macht und wie man das Ganze besser machen kann. Grundsatz: Wie immer, ich werde hier auch wieder einen Zeitungsartikel entsprechend zitieren, das darf ich unter dem entsprechenden Zitierrecht und natürlich auch unter Fair Use, Fair Dealing, UK und US entsprechend. Und deswegen: Wir haben einen Fall, es gibt einen neuen Premierminister in Großbritannien. Zur Abwechslung mal wieder ein neuer Premierminister, haben wir ja lange nicht mehr gehabt, mindestens jetzt schon seit knapp 2 Jahren nicht mehr, und zwar Andy Burnham.

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Und dann sagt man sich: Okay, ein neuer Premierminister aus dem Norden, aus Manchester, da wird sich ja einiges tun, da wird er ja mit Sicherheit Leute berufen, die... Und jetzt kommt der Artikel. Hier haben wir es: Burnhams Kabinett ist das, was am meisten aus Oxbridge kommt. Für die, die den Begriff Oxbridge nicht kennen: Das ist die Oxford University und die Cambridge University, die mit Abstand beiden renommiertesten Universitäten, die Großbritannien zu bieten hat. Und deswegen müssen wir jetzt mal schauen: Was hat es damit eigentlich auf sich? Wie kann das passieren, dass man sagt, genau eine Partei wie Labour—das wäre so das Adäquat zur SP in der Schweiz, der SPD in Deutschland, also eine tendierend linke Partei, eine linke Partei—dass genau da das mit Diversity jetzt schiefging? Und wichtig ist erst mal eins: Wir können nicht von Anfang an sagen—denn diesen Trend haben wir eben auch—wir haben einen Trend zum Anti-Intellektualismus, dass Leute also sagen: Ja, ich kenne viele Idioten, die Abschlüsse haben.

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Wissen Sie was? Ich auch. Aber ich kenne noch viel mehr Idioten, die keine Abschlüsse haben. Also wir dürfen halt nicht anfangen, Bildung gegen Menschen zu halten. Nur wichtig ist eben auch: Das, was wir annehmen, muss eben unterfüttert werden. Haben die Leute nach ihrer universitären Ausbildung irgendetwas mal geschafft außerhalb—wichtig—außerhalb der zum Beispiel staatsdienstlichen Tätigkeit, außerhalb des Erhalts von Steuergeldern anderer Leute, außerhalb—also kurzum—der freien Wirtschaft? Irgendwo haben die mal was geschafft, wo man sich wirklich beweisen muss, wo du gekündigt werden kannst?

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Und diese Annahme, dass dann Leute was schaffen können, wird oftmals getätigt. Und leider ist es oft so, dass viele Menschen im Lebenslauf das eben nicht haben. Also Menschen, die aus der Uni—Kreissaal, Hörsaal, Plenarsaal—als Lebenslauf dann haben, sagen dann später der freien Wirtschaft, wie es laufen soll. Und das Problem ist: Wenn sie halt sehr viele Leute von ähnlichen Universitäten haben, mit ähnlichen Lebensläufen, dann kommt halt sehr schnell ein Gruppendenken auf. Und dieses Gruppendenken kann sehr, sehr schädlich sein. Grundsatz ist immer, und das ist wissenschaftlich längst belegt: Diversity ist hilfreich für bessere Ergebnisse in Teams. Wer das heute noch abstreitet, stellt sich gegen so grundlegende wissenschaftliche Erkenntnisse, dass es brummt.

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Also einfach zu sagen: Nein, nein, nein, ich wähle die und die, ich wähle die aus, die ich am liebsten mag, ja, das können Sie ja alles gerne tun, dann werden Sie vor allen Dingen eins tun: Sie werden Leute wählen, die Ihnen ähnlich sind. Nennt sich Isomorphismus. Iso griechisch für gleich, Morphe für Erscheinungsbild. Kennt man bis heute aus einigen Vorstandsetagen. Sie werden da Leute sehen, die sich so ähnlich sind, dass man sie teilweise kaum auseinanderhalten kann, wenn sie keine Namensschilder bei der Jahreshauptversammlung vor sich stehen haben. Und deswegen: Diversity ist wichtig. Tatsache ist aber immer: Können Leute das praktisch erworbene Wissen—und sich in der Praxis auszukennen ist wichtig—können die das praktisch erworbene Wissen zusammen mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen in Politik übersetzen?

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Denn am Ende geht es Leuten doch vor allen Dingen um eins, und das sagen viele halt immer wieder: Am Ende zählen Resultate. Und jetzt kommt der entscheidende Punkt. Vielleicht kennen einige Leute diesen Moment, wo man sagt: Ja, wir haben Menschen, die aber einfach nicht liefern. Die liefern nicht. Und sind trotzdem seit 10 Jahren da, seit 15 Jahren da, seit 20 Jahren da. Und wenn ich frage: Wie kann das sein? Heißt es: Ja, die kennen jemanden in der Geschäftsführung, da sitzt jemand aus der Familie, oder es wird irgendein Netzwerk herbeigezogen, wo Leute einfach nicht die Regeln haben, die andere Regeln haben.

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Es zählt am Ende, dass Leute Resultate bringen. Und wichtig ist: Resultate können hart bemessen werden, können aber auch weich bemessen werden. Und deswegen: KPIs sind die harten Faktoren. Stück, Liter, Quadratmeter, Umsatz, Ertrag, Nettoertrag, Rohertrag, wie auch immer man es nennen möchte. Und CSFs, die Critical Success Factors, das sind die weichen Faktoren: Mitarbeitendenmotivation, Organisationskultur, Stimmung im Team. Beide sind wichtig. Nicht nur eins von beiden.

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Wichtig ist immer eins: Wenn wir Menschen auswählen, müssen wir akzeptieren, dass unsere Auswahlmechanismen nicht neutral sind. Wenn sich irgendjemand hinsetzt und sagt: Ich bin im Blick neutral, dann ist das schon das erste Problem. Akzeptieren Sie bitte, dass Ihre Auswahlmechanismen nicht neutral sind. Meine sind es nicht, Ihre sind es nicht. Man kann es so neutral wie möglich gestalten, sofern es denn geht, und mehrere Leute hinzuziehen, Algorithmen hinzuziehen, entsprechend neutrale Faktoren ziehen, dann entsprechend offen vergleichen, gewisse Faktoren, die Einfluss haben, rausnehmen, kein Bild sich anzeigen lassen, Vorname, Nachname sich nicht anzeigen lassen, die Adresse nicht sehen, und so weiter und so weiter. Aber wir müssen akzeptieren, dass wir immer gewisse Biases und Vorangenommenheiten—also Biases sind Voreingenommenheiten—entsprechend mit uns bringen. Und deswegen: Der erste Schritt zur Verbesserung ist immer das Bewusstsein darüber.

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Das Bewusstsein darüber, dass Sie sagen: Ich bin in meiner Entscheidung nicht neutral. Als Führungskraft treffen Sie keine neutrale Entscheidung. Und zwar wirklich nie. Es basiert immer auf Ihrer Lebensgeschichte, auf Ihrer Herkunft, oft eben auch auf der sozialen Herkunft. Und da spielt eine entscheidende Rolle, ob es Ihnen gefällt oder nicht. Und wenn jetzt Leute sagen: Ja, man kann es doch nicht gegen mich halten, wenn ich aus einer wohlhabenden Familie komme—nein, sagt auch keiner. Es hält keiner gegen Sie.

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Aber dann können Sie gewisse Lebensrealitäten nicht kennen, und dann tun Sie nicht so, als würden Sie sie kennen. Und tun Sie bitte auch nicht so, dass Sie alles irgendwie hart erarbeitet hätten. Dazu übrigens ein Fall, den wir jetzt gerade in der Süddeutschen Zeitung hatten, wo es einen tollen Artikel gab—toll in ganz großen Anführungszeichen—wo es hieß: "26-jährige Person knackt 150.000 Euro Depot."

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Wahnsinn. Meine Güte. Was war der Trick? Im Artikel steht drin: Ja, Annie Dreysig, glaube ich, war die Person. Auf jeden Fall war in dem Artikel der Hauptpunkt, dass die Person halt mit Mitte 20 110.000 Euro geerbt hat. Ja, okay. Lernen wir also: Schritt 1, 110.000 Euro erben. Danke dafür. Was soll ich dazu denn jetzt bitte noch sagen?

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Und deswegen wichtig: Diese Awareness, dieses Bewusstsein, das muss gegeben sein. Wenn Sie Teams auswählen, holen Sie mehr Leute hinzu, aber nur Menschen, die auch wirklich relevant was zu sagen haben. Nicht die 8 Runden, denn dann müssen Sie entsprechend Gehälter bezahlen, die 8 Runden rechtfertigen. Sorgen Sie vor allen Dingen aber dafür, dass alle, die hier beteiligt sind, wissen: Unsere Entscheidungen sind nicht neutral. Wenn Sie wissen, dass Ihre Entscheidungen nicht neutral sind und Sie sich auch außerhalb rechtfertigen müssen, dann werden Sie ab da bessere Entscheidungen treffen. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg, das in Ihrer Organisation umzusetzen.

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Und wenn Sie jetzt sagen: Boah, da habe ich immer noch Fragen zu—sehr gerne. Kontaktieren Sie mich jederzeit gerne. Wenn Sie mir gerne auf YouTube zuschauen, jetzt gerade, gerne ein Like dalassen, gerne auch entsprechend den Kanal abonnieren, gerne auch einen Kommentar dalassen. Ich freue mich jederzeit hier über Kommunikation. Gerne auch ein Review dalassen auf Apple Podcasts oder Spotify, 5 Sterne, ich freue mich da jederzeit drüber. Vielen Dank auch dafür.

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Und gerne auch diesen Kanal abonnieren, entsprechend im Freundes-, Bekannten- oder Verwandtschaftskreis, gerne online, offline, wir sind dafür alles offen. Vielen Dank auch wieder. Wir haben wieder sehr gute Ratings bekommen letzte Woche. Wir freuen uns, wenn es entsprechend hier auch weitergeht. Wir sind wieder in sehr vielen Top-100-Rängen gelandet, international auch dafür vielen Dank.

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Dann können Sie mir gerne auch folgen auf Apple Podcasts oder Spotify, das geht logischerweise auch. Und Sie können auch gerne jetzt sagen: Mensch, wir brauchen was sehr Konkretes. Wir brauchen jemanden im Bereich Training oder einen Vortragenden, Speaking, Coaching, Mentoring, Beratung oder Projekt-Interims-Manager. Sehr gerne mich jederzeit kontaktieren: nb-networks.biz, da sehen Sie auf meiner Webseite, was ich entsprechend so mache, und nb@nb-networks.com, da sehen Sie entsprechend, wie Sie mich kontaktieren können. Also jederzeit gerne eine E-Mail schreiben.

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Live-Sessions haben wir auch. Wenn Sie einmal gehen auf expert.nb-networks.com, tragen da Ihre E-Mail-Adresse ein. Keine Sorge, Sie bekommen nur eine einzige E-Mail jeden Mittwochmorgen, 100% Inhalte, garantiert werbefrei. Nur in dem Leadership Letter kommt einmal die Woche der volle Zugang zu sämtlichen Artikeln, Videos, Podcasts, alles. Und nur dort steht Datum, Uhrzeit und der Zugangslink ohne weitere Anmeldung für unsere nächste Live-Session. Die nächste ist schon sehr bald, freuen wir uns, wenn wir uns da entsprechend sehen.

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Das Wichtigste ist aber immer das Letzte, was ich hier im Podcast sage, nämlich anwenden, anwenden, anwenden von dem, was Sie gehört haben. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gelernt haben, dann werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation haben wollen. Dabei wünsche ich Ihnen alles Gute, viel Erfolg, freue mich jederzeit von Ihnen zu hören, jederzeit mich auch gerne kontaktieren. Wie gesagt: Binnen 24 Stunden gibt es garantiert eine Antwort. Und zum Ende des Podcasts, genauso wie zum Ende dieses Videocasts, bleibt mir dann nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.