#500 Die Dysbalance von Macht: Warum Führungskräfte ihre eigene Realität kennen müssen

Die Dysbalance von Macht: Warum Führungskräfte ihre eigene Realität kennen müssen

Ob eine Frage von der Praktikantin, einem Großkunden oder einer Investorin kommt: Die meisten Führungskräfte würden behaupten, sie würden jede Person gleich behandeln. Führungsexperte Niels Brabandt widerspricht dieser Selbsteinschätzung in der aktuellen Folge seines Leadership Podcasts deutlich. Sein Ausgangspunkt: Niemand behandelt wirklich alle Menschen gleich, und wer das Gegenteil behauptet, hat die eigene Machtposition noch nicht ehrlich reflektiert.

Anlass für die Folge waren nach eigener Aussage zahlreiche Zuschriften zu einem Thema, das Niels Brabandt lange vor sich hergeschoben hat, weil es komplex ist: die Dysbalance von Macht. Sein Befund ist eindeutig. Machtmissbrauch, ob bewusst oder unbewusst, hat in etlichen Organisationen über Jahre und Jahrzehnte stattgefunden, bevor er öffentlich wurde. Die Konsequenzen für Betroffene sind dabei unabhängig davon, ob der Missbrauch bewusst oder unbewusst geschah.

Der erste Schritt ist, den eigenen Status zu akzeptieren

Niels Brabandt macht deutlich, dass Machtbewusstsein bei der eigenen Position beginnt, unabhängig von der Herkunft. Am eigenen Beispiel erklärt er, wie sich das äußert: Sobald er als Interims-Manager in einem Unternehmen beginnt, schauen Menschen zunächst auf sein LinkedIn-Profil. Bildungseinrichtungen und akademische Titel verändern augenblicklich, wie auf ihn reagiert wird. „Sofort treten Filter ein. Sofort passieren Dinge, die ansonsten nicht passiert wären“, so Brabandt. Entscheidend sei, dass diese Realität anerkannt wird, nicht als Schuldzuweisung, sondern als notwendige Grundlage für verantwortungsvolles Handeln.

Die Behauptung, man verhalte sich gegenüber allen Menschen gleich, hält einer einfachen Prüfung nicht stand. „Menschen, die zu Ihnen freundlich sind, weniger freundlich, da sind Sie anders“, sagt Brabandt. Wer diese Realität verweigert, dem fehlt nach seiner Einschätzung die Grundvoraussetzung für einen verantwortungsvollen Umgang mit Macht: Awareness.

Organisationskultur entscheidet, ob Fehlverhalten toleriert wird

Ein zentraler Punkt in der Argumentation von Niels Brabandt betrifft die Rolle der Organisationskultur. Toleriert eine Organisation übergriffiges Verhalten, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass neue Führungskräfte dieses Verhalten nicht nur übernehmen, sondern sogar verstärken, teilweise unbewusst. Das Muster zieht sich seiner Erfahrung nach durch Politik, freie Wirtschaft und öffentliche Hand gleichermaßen: Übergriffigkeiten passieren über Jahre, niemand interveniert, bis ein Leak oder eine öffentliche Enthüllung die Struktur ins Wanken bringt.

In diesem Moment, so Brabandt, hilft kein Verweis darauf, das Verhalten nicht erfunden, sondern nur übernommen zu haben. Er bringt es auf einen Grundsatz: „Silence is violence, and passivity is complicity“, Stille ist Gewalt, und Passivität ist Mittäterschaft. Wer Übergriffigkeiten beobachtet und nichts unternimmt, trägt nach dieser Logik Mitverantwortung, unabhängig von der eigenen Position in der Hierarchie.

Auch das Team trägt Verantwortung

Niels Brabandt schildert ein Beispiel aus großen Anwaltskanzleien, in denen Mitarbeitenden in Vorstellungsgesprächen offen mitgeteilt wurde, einmal im Monat komme eine Person aus der Partnerebene vorbei und schreie das gesamte Team zusammen. Diese Aussage sei über lange Zeit als Normalität akzeptiert worden. Sein Punkt: Wenn ein Team übergriffiges Verhalten stillschweigend hinnimmt, trägt es zur Verfestigung der Struktur bei. Werden Übergriffigkeiten dagegen konsequent adressiert, entsteht mit hoher Wahrscheinlichkeit tatsächlicher Wandel.

Wie sich nachhaltiger Umgang mit Macht umsetzen lässt

Für die praktische Umsetzung empfiehlt Niels Brabandt, konsequent bei den Menschen in der Organisation anzusetzen. Whistleblower-Portale, anonyme Meldewege und geschützte Räume, in denen Beschwerden ohne Konsequenzen für die meldende Person geäußert werden können, seien in vielen Unternehmen bereits vorhanden, würden aber nicht überall konsequent genutzt oder ernst genommen. Entscheidend sei zudem, dass Führungskräfte im professionellen Umgang mit Macht geschult werden, denn ohne gezielte Schulung würden die meisten Führungskräfte schlicht das kopieren, was sie selbst erlebt haben, im positiven wie im negativen Sinne.

„Sobald das Wissen und die Prozesse da sind und Sie es so machen, wie wir hier besprochen haben, dann wird es auch in Ihrer Organisation deutlich besser werden“, fasst Brabandt zusammen. Für Entscheiderinnen und Entscheider bedeutet das: Die eigene Machtposition zu akzeptieren, die Organisationskultur ehrlich zu prüfen und funktionierende Meldestrukturen aufzubauen, sind keine Kür, sondern die Grundlage nachhaltiger und verantwortungsvoller Führung.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema in dieser Woche im Videocast und Podcast mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript zum Videocast und Podcast finden Sie im Anschluss an diesen Artikel.

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Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Doch, völlig egal, wer fragt. Man kriegt halt eine Antwort, und dann geht's weiter. Oder? Ist egal, wer fragt. Ob sie jetzt eine Kollegin, Kollege, eine Kollegenperson fragt, oder jemand von der Kundenseite, oder vielleicht jemand von der Führungsebene. Oder von der Vorstandsebene. Oder von der Investorenseite. Oder der investierenden Seite. Oder ist das plötzlich anders? Genau darum geht es heute.

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Aufgrund von zahlreichen E-Mails geht es heute um ein Thema, was ich jetzt ein bisschen vor mir hergeschoben habe, weil es sehr komplex ist, nämlich die Dysbalance von Macht. Und Macht ist ein sehr komplexes Thema. Das Thema Macht ist aber extrem wichtig, weil die Dysbalance von Macht sehr regelmäßig dazu geführt hat, dass Menschen ihre Macht missbraucht haben. Teilweise und oft sehr bewusst. Teilweise und eben auch sehr regelmäßig unbewusst. Und wenn unbewusster Machtmissbrauch passiert, wird es eben dadurch nicht besser, denn die Konsequenzen sind oftmals die gleichen. Und deswegen müssen wir uns anschauen: Wie gehen wir damit um, wenn die Macht ins Ungleichgewicht fällt?

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Wenn Sie jetzt sagen, eventuell sind Sie auf der Führungsebene, eventuell sind Sie in einer Machtposition, wo Sie jetzt sagen, die haben Sie schon eine gewisse Zeit, dann werden Sie vielleicht sagen: "Hey, Menschen kennen mich, und die wissen, wie sie mich zu nehmen haben." Das ist nicht zwingend eine tolle Aussage. Denn nur weil Sie eventuell Marotten haben, Menschen sich daran gewöhnt haben, ist das nicht zwingend auch akzeptabel. Wir müssen jetzt schauen: Was ist tatsächlich die Herangehensweise, also eine Herangehensweise, die nachhaltig funktioniert, wenn es um Macht geht?

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Das Erste ist immer: Akzeptieren Sie Status. Wenn Sie aus einem gewissen Status kommen - und mit Status meine ich sowas wie zum Beispiel privilegierten Status oder Sie haben eine Machtposition, auch wenn Sie sich da dann hochgearbeitet haben - mir ist eins völlig klar: Wenn ich bei Interims-Mandaten, also eine Person, die zwar vom Dorf kommt, sich hochgearbeitet hat, aber was die Leute halt machen, ist, wenn die sagen: "Da ist jetzt Brabandt als Interims-Manager", die gucken auf LinkedIn, dann sehen die so ein paar Labels, dann sehen die auch ein paar Bildungseinrichtungen, die vielleicht nicht die schlechtesten waren. Und sofort bekomme ich andere Antworten. Sofort treten Filter ein. Sofort passieren Dinge, die ansonsten nicht passiert wären. Und es ist extrem wichtig, dass das adressiert wird. Sie müssen Ihre Realität sehen.

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Und wichtig: Es geht nicht um eins. Es geht nicht darum, Ihnen die Schuld zu geben daran. Es geht nicht darum, dass Sie Schuldzuweisungen haben. Aber es geht darum, dass Sie adressieren, in welcher Realität Sie arbeiten. Diese Realität muss Ihnen bekannt sein. Wenn Sie diese Realität verweigern, dann wird Ihnen stets eins fehlen. Vielleicht kennen Sie Menschen, die halt sagen: "Ich bin zu allen Menschen gleich." Also erst mal: Das ist Unsinn. Niemand ist zu allen Menschen gleich. Menschen, die zu Ihnen freundlich sind, weniger freundlich, da sind Sie anders. Und damit ist das bereits widerlegt.

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Wenn Sie jetzt ernsthaft behaupten, dass Sie genauso sind zu der Praktikantenperson, die bei Ihnen am ersten Tag ist, oder zu einer Person, die Ihren Arbeitsvertrag kündigen kann, und zwar per Fingerschnipp, wenn Sie sagen, da sind Sie komplett gleich, dann tut mir leid, das ist relativ schwer zu glauben. Dann müssen Sie Leute schon sehr, sehr lange kennen auf der Macht-Ebene. Sobald Sie Leute sehr lange kennen und da es gewisse Agreements gibt, man sich auch gut kennt, andere Umgangsweisen, dann treten ein paar andere Regeln in Kraft. Aber normalerweise ist die Realität schon eine, dass da wirklich Unterschiede sind. Dieses Bewusstsein, diese Awareness muss als Allererstes da sein. Solange dieses Bewusstsein nicht da ist, werden Sie mit Macht falsch umgehen.

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Und jetzt ist immer wichtig: Wie wird Macht gelebt? Das Erste, was wichtig ist, ist immer: In der Situation, in der Sie sich befinden, was ist die Organisationskultur? Und wenn Sie eine Organisationskultur haben, die übergriffiges Verhalten toleriert, dann gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie das nicht nur kopieren, sondern wahrscheinlich sogar noch schlimmer machen. Und wichtig ist: Das passiert sogar teilweise unbewusst. Sie zeigen ein Verhalten, das haben Sie von anderen gesehen, und dann machen Sie es genauso, und plötzlich wundern Sie sich: Irgendwann gibt es eine gewisse gesellschaftliche Veränderung oder ein Leak, oder jemand macht einen Schritt nach vorne und sagt: "Geht nicht mehr." Und dann wundern Sie sich: "Was denn jetzt? Das Problem war doch 20 Jahre kein Problem."

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Oftmals sind Organisationen in Strukturen verankert, die - ich drücke es mal ganz vorsichtig aus - nicht immer das schönste Verhalten zeigen. Wenn Sie von Macht wissen, dann ist der Missbrauch von Macht meistens nicht weit entfernt. Wenn Sie ein übergriffiges Verhalten zeigen gegenüber einer Person, die Sie selbst kündigen, dann wird die Person es mit hoher Wahrscheinlichkeit hinnehmen, gerade wenn sie ökonomisch und wirtschaftlich auf das Einkommen angewiesen ist. Wenn Sie in der Politik tätig sind, Sie genießen politische Immunität, und alle wissen: "Ich kann gar nicht gegen dich vorgehen, selbst wenn ich es wollte, zumindest nicht so ohne weiteres." Dann wissen Sie, dass Leute sich anders verhalten werden. Wenn Sie wissen, dass Menschen von Ihnen abhängig sind mit dem, was Sie tun, dann wissen Sie, dass Sie ein anderes Verhalten zeigen werden. Irgendwo wissen Sie das. Sie möchten es vielleicht nicht gerne wahrhaben, aber das ändert nichts an den Realitäten.

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Das heißt, Sie müssen in der Situation die Struktur erst mal anerkennen. Und wenn Sie jetzt in der Struktur merken, dass dort Dinge falsch sind, dann seien Sie bitte die Person, die als Erstes nach vorne geht und sagt: "Das müssen wir jetzt ändern." Denn eine Sache passiert nun mal immer wieder. Das erlebt man auch immer wieder in Organisationen, von Politik bis Freie Wirtschaft bis öffentliche Hand. Übergriffigkeiten passieren jahrelang, jahrzehntelang. Niemand sagt irgendwas. Es passiert auch nichts. Und plötzlich, nach 25 Jahren, sagt jemand: "Das ist ja wohl der absolute Skandal, ich mache alles öffentlich." Und dann werden reihenweise Leute entlassen. Auch auf der Management-Ebene, logischerweise. Und dann sagen Menschen: "Ja, aber ich habe es doch gar nicht angefangen, ich habe doch nur..." Jetzt ist es zu spät.

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Veränderung heißt: Wenn Sie Übergriffigkeiten sehen und Sie tun nichts, dann gilt ein Grundsatz: Silence is violence, and passivity is complicity. Also: Stille ist Gewalt, und Passivität ist Mittäterschaft. Sie können sich nicht darauf zurückziehen und sagen: "Ich wusste das nicht." Wenn Sie eine Führungskraft haben, die Übergriffigkeiten praktiziert, dann werden Sie früher oder später sich entscheiden müssen. Und besser früher als später: Mache ich da jetzt mit, verlasse ich die Struktur oder ändere ich etwas? Und wenn Sie dann sagen: "Ich mache da mit", dann sind Sie genauso in Mittäterschaft und eben auch entsprechend in der Konsequenz zu sehen.

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Die Frage ist jetzt: Wie kann man das jetzt gut umsetzen, dass es gar nicht erst dazu kommt? Das Erste, was Sie brauchen, ist - und da haben einige Firmen bereits sehr gute Mechanismen, andere hingegen etwas weniger: Es gibt oftmals bereits sowas wie Whistleblower-Portale, ab einer gewissen Mitarbeitendenzahl eben auch vorgeschrieben. Es gibt mittlerweile oftmals auch anonyme Wege, sich bereits in Schutzräumen dann entsprechend auch an Schutzorganisationen zu wenden, intern wie auch extern. Aber wichtig: Es fängt immer mit den Menschen an, die eine Möglichkeit bekommen, sich in geschützten Räumen zu äußern. Dass Leute neutral und geschützt, ohne Konsequenz, sagen können: "Hier passiert etwas, das kann nicht sein."

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Und jetzt ist eins ganz wichtig dabei: Jetzt müssen Sie wissen, wo steht Ihr Team? Denn wenn Sie jetzt sagen: "Unser Team ist in der Kultur bereits vollkommen angekommen, dieser Übergriffigkeiten." Und es ist halt so. Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel, wie oft ich bei großen Anwaltskanzleien gehört habe, dass Leuten in Interviews gesagt wurde: "Sie müssen damit rechnen, einmal im Monat kommt jemand von der Partner-Ebene und schreit Sie bis auf so klein mit Hut, winzig klein mit Hut zusammen." Damit müssen Sie halt leben. Das ist halt so. Und lange Zeit war das so.

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Und irgendwann wurden halt Dinge öffentlich gemacht. Gewisse Beratungen waren halt plötzlich in der Presse öffentlich, und dann wurde gehandelt. Da müssen wir eins ganz klar sagen: Da hat man bereits am Anfang versagt. Aber wir müssen eben auch sagen, dass die Menschen in diesen Teams dann auch wirklich sich nicht übermäßig positiv verhalten haben. Wenn Sie Übergriffigkeiten merken, dann adressieren Sie die bitte. Denn das ist unfassbar wichtig. Wenn Sie diese Übergriffigkeiten adressieren, dann wird mit hoher Wahrscheinlichkeit etwas passieren, wo Leute sagen: "Jetzt müssen wir etwas tun." Und dann tut sich meistens auch etwas.

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Entscheidend dafür natürlich ist: Leute müssen wissen, dass es Prozesse gibt. Leute müssen die Prozesse kennen. Und wichtig ist: Auch die Führungsebene muss professionell im Umgang mit Macht geschult werden. Denn wenn der Umgang mit Macht nicht geschult wurde, dann können Leute es oft gar nicht wissen. Die meisten Führungskräfte kopieren schlichtweg das, was sie vorher gesehen haben, positiv, aber eben auch wie negativ. Und dann wird es entweder besser oder eben auch schlechter.

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Und deswegen: Sobald das Wissen und die Prozesse da sind und Sie es so machen, wie wir hier besprochen haben, dann wird es auch in Ihrer Organisation deutlich besser werden. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg, das in Ihrer Organisation so entsprechend umzusetzen. Und wenn Sie jetzt sagen: "Ja, Moment, da habe ich aber noch ein paar Fragen zu ..." Sehr gerne.

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Also, wenn Sie mir gerade auf YouTube zuschauen, freue ich mich gerne, wenn Sie ein Like da lassen. Gerne auch entsprechend den Kanal abonnieren, freue ich mich auch jederzeit drüber. Und wenn Sie gerne einen Kommentar da lassen, freue ich mich hier gerne über die Diskussion. Können gerne über alles hier diskutieren. Gerne auch, wenn Sie Apple Podcast, Spotify mir gerade zuschauen, gerne auch dort fünf Sterne da lassen. Freue mich jederzeit über Reviews. Wir machen das alles hier ohne Berechnung. Lass das gerne jederzeit hier auch ohne Berechnung weiterlaufen. Freue mich dann natürlich logischerweise jederzeit, wenn positive Beurteilungen hier reinkommen.

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Und logischerweise eine Sache noch wichtig: Gern diesen Kanal eben auch YouTube wie eben auch Apple Podcast, Spotify empfehlen. Online wie offline, Freundschaft, Bekanntschaft, Kollegenschaftskreis. Freue mich da jederzeit. Und wie versprochen: Wir haben weiterhin Führungstipps, die YouTube Shorts, wichtig hierbei, wie der Name sagt, die haben Sie nur auf YouTube. Die finden Sie dort entsprechend. Ein Führungstipp mindestens pro Tag, entweder von mir oder von Menschen mit externer Expertise. Wir sind da jederzeit breit aufgestellt, auf Deutsch und Englisch verfügbar. Also von daher: Es lohnt sich, bei YouTube den Kanal zu abonnieren. Setzen Sie diese kleine Glocke, denn dann bekommen Sie eine ganz kleine Info, sobald etwas Neues online ist. Logischerweise können Sie mir auch gerne folgen, Apple Podcast oder Spotify.

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Und wenn Sie jetzt sagen: "Mensch, wir brauchen sehr konkret Hilfe, wir brauchen einen Trainer, einen Berater, einen Coach, einen Mentor, einen Sparringspartner, einen Mentor, einen Projekt-Interims-Manager oder jemand, der bei uns Events moderiert, wie auch immer", sehr gerne. Kontaktieren Sie mich jederzeit gerne. Sie können einmal auf meine Webseite gehen, nb-networks.biz, da finden Sie alles, was ich so mache. Oder Sie schreiben mich direkt an, nb@nb-networks.com. Freue mich jederzeit auch auf E-Mails von Ihrer Seite.

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Logischerweise haben wir auch Live-Sessions. Wenn Sie einmal gehen auf expert.nb-networks.com, tragen da Ihre E-Mail-Adresse ein. Keine Sorge, Sie erhalten nur eine einzige E-Mail jeden Mittwochmorgen, 100 Prozent Inhalt, garantiert werbefrei. Freue mich da jederzeit, wenn wir uns auch da sehen. Wir hatten gerade eine Live-Session, die nächste kommt relativ zeitnah. Die geben wir ausschließlich bekannt über unseren Leadership Letter, wo Sie vollen Zugang haben zu sämtlichen Artikeln, Podcasts, Videocasts, alles ohne Paywall. Woanders müssen Sie bezahlen, über diesen Weg, ohne jegliche Berechnung. Und wichtig: Datum und Uhrzeit für Live-Sessions werden ausschließlich und nirgendwo anders außer über den Leadership Letter entsprechend kommuniziert. Dann können Sie sich da gleich alles entsprechend auch im Kalender vermerken.

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Zum Schluss bleibt mir nur das Wichtigste zu sagen, nämlich: Anwenden, anwenden, anwenden von dem, was Sie gehört haben. Das ist immer das Wichtigste. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie hier gehört haben, werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation haben möchten. Und daher bleibt mir zum Ende des Podcasts, genauso wie zum Ende des Videocasts, nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.