#505 Haltung ist kein Aufzugsplakat: Warum Führung sich erst im Ernstfall beweist | Artikel von Niels Brabandt

Haltung ist kein Aufzugsplakat: Warum Führung sich erst im Ernstfall beweist

Führungskräfte werden nicht müde, ihre Haltung zu betonen. Kaum ein Leitbild, kaum eine Karriereseite, auf der nicht von Werten, Respekt und Teamgeist die Rede ist. Die eigentliche Frage aber lautet: Was bleibt von dieser Haltung übrig, sobald es wirtschaftlich unbequem wird? Genau darüber lohnt sich ein ehrliches Gespräch, ausgehend von einem sehr konkreten Erlebnis der vergangenen Woche.

Ein Satz nach der Eröffnungsrede

Bei der Zukunft Personal in Köln hat Niels Brabandt zum wiederholten Mal die Eröffnungsrede beim HR Roundtable gehalten, Deutschlands größtem Netzwerk von Personalerinnen und Personalern für Personalerinnen und Personaler. Nach dem fachlichen Teil hat er etwas ergänzt, was er sonst nicht tut: eine persönliche Anmerkung. Er war am 25. Juli beim Christopher Street Day in Berlin, wo ein Terroranschlag verübt wurde, und rief dazu auf, freie und Menschenrechte auch in der HR-Arbeit sichtbar nach vorne zu stellen, weil der Arbeitsplatz nach dem Privatleben der zweithäufigste Ort demokratischer Prägung ist. Die Reaktionen waren überwiegend positiv, und öffentlich sogar sehr positiv. Bemerkenswert war jedoch, dass sich einige Personen angesprochen fühlten, die sich selbst sehr eindeutig einem bestimmten politischen Lager zuordneten, obwohl keine einzige Partei erwähnt wurde. Wer sich von der bloßen Forderung nach freien und Menschenrechten persönlich getroffen fühlt, hat damit bereits selbst eine Aussage getroffen.

Das Aufzugsplakat-Problem

In vielen Organisationen hängt irgendwo ein Plakat mit den Unternehmenswerten, in Fachkreisen früher spöttisch Aufzugsplakat genannt. Respekt, Miteinander, Teamarbeit, schön formuliert, gut gestaltet, und meilenweit entfernt von dem, was im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt wird. Genau hier beginnt das eigentliche Problem: Haltung wird gerne behauptet, aber sobald es wirtschaftlich unbequem wird, sehr schnell wieder eingesammelt.

Management ist nicht Führung

Es lohnt sich, zwei Begriffe sauber zu trennen, die ständig durcheinandergeworfen werden: Management und Führungsarbeit. Management bedeutet, aus Ressourcen Werte zu schaffen. Ein Berg Material, eine Gruppe Arbeitender, ein fertiges Produkt am Ende, das ist Management, und das hat mit Führungsarbeit erst einmal nichts zu tun. Führungsarbeit beginnt dort, wo es darum geht, Menschen zu motivieren, Krankenstände zu senken, Fluktuation zu reduzieren und dafür zu sorgen, dass Menschen gerne zur Arbeit kommen. Wenn plötzlich mehr Bestellungen hereinkommen, zeigt sich der Unterschied sofort: Die einen ordnen einfach Überstunden an und drehen an der Druckschraube, die anderen setzen sich mit den Menschen zusammen und suchen gemeinsam nach einer besseren Lösung, etwa einer veränderten Materialbeschaffung oder einer klügeren Arbeitsorganisation. Beides kann kurzfristig funktionieren. Nur eines davon ist Führungsarbeit.

Der Test kommt, wenn der Druck steigt

Der eigentliche Offenbarungseid vieler Organisationen erfolgt genau dann, wenn wirtschaftlicher Druck entsteht. Plötzlich werden Überstunden angeordnet, Gehälter eingefroren, Personal abgebaut, und Werte, die eben noch auf dem Plakat standen, sind verschwunden. Manchmal ist eine Verlagerung ins Ausland tatsächlich unausweichlich, etwa wenn bestimmte Berufe im eigenen Land schlicht nicht mehr besetzt werden können. Weit häufiger jedoch wird wirtschaftlicher Druck lediglich als Ausrede benutzt, um unethisches, unmoralisches oder einfach schlechtes Führungsverhalten zu rechtfertigen. Das Ergebnis lässt sich auf Arbeitgeberbewertungsportalen sehr genau nachlesen, und es sieht selten gut aus.

Stille ist Gewalt, Passivität ist Mittäterschaft

Wer in einer Führungsposition erwartet, dass Mitarbeitende sich loyal verhalten, aber selbst schweigt, sobald es unbequem wird, hat sein eigenes Wertekonstrukt bereits offengelegt. Besonders deutlich zeigt sich das dort, wo Menschen aus vermeintlich wirtschaftlichem Kalkül sagen, man wolle lieber neutral bleiben, um keine Kundschaft zu verlieren. Das ist keine Neutralität, das ist Rückgratlosigkeit, und genau darin liegt auch die eigentliche Bedeutung des Satzes, dass Stille Gewalt und Passivität Mittäterschaft ist. Freie und Menschenrechte stehen, verfassungsrechtlich abgesichert, schlicht nicht zur Debatte, unabhängig davon, ob eine wirtschaftliche Konsequenz befürchtet wird oder nicht.

Was gute Führung jetzt tun sollte

Haltung zeigen muss von der obersten Führungsebene ausdrücklich erwartet und vorgelebt werden, nicht nur von Einzelnen, sondern vom gesamten Senior Leadership Team, damit sich diese Erwartung durch die ganze Organisation trägt. Wer stattdessen glaubt, aus wirtschaftlichem Kalkül lieber zu schweigen, wird zwar kurzfristig vielleicht ungeschoren davonkommen, verliert aber langfristig die Glaubwürdigkeit als Führungskraft, sowohl beim aktuellen als auch bei jedem zukünftigen Arbeitgeber. Organisationen, die auch unter Druck an ihren Werten festhalten, erleben regelmäßig, dass Mitarbeitende bereitwillig die Extrameile gehen. Organisationen, die ihre Werte bei der ersten Gelegenheit über Bord werfen, erleben das Gegenteil: mehr Krankmeldungen, mehr Dienst nach Vorschrift, mehr Kündigungen. Der Fehler liegt in einem solchen Fall nie bei den Mitarbeitenden, sondern immer bei der Führungsebene.

Niels Brabandt

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Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Haltung in der Führung. Und natürlich werden Führungskräfte nicht müde, ihre Haltung zu betonen. Gerade heutzutage ist das ein wichtiger Punkt. Wir hatten letzte Woche die Zukunft Personal, und dort habe ich beim HR-Roundtable, immerhin Deutschlands größtes Netzwerk von Personalern für Personaler, die Eröffnungsrede gehalten. Den Eröffnungsvortrag, das mache ich jetzt schon seit mehreren Jahren, bin dafür auch sehr dankbar.

Und da habe ich etwas gemacht, was ich normalerweise nicht mache: Ich habe, nachdem ich fachlich alles beleuchtet habe, was in dem Vortrag zu beleuchten war, den Menschen gesagt, dass ich eine persönliche Sache noch sage. Und was ich dort gesagt habe, war, dass ich selber am 25.07. auf dem Christopher Street Day in Berlin war, wo viele wissen, wo ein Terroranschlag passiert ist. Und dann habe ich schlichtweg aufgerufen, dass man bitte auch in der guten HR-Arbeit Freie und Menschenrechte einfach auch nach vorne stellt, denn neben dem Privatleben ist die Arbeit der zweithäufigste Kontaktpunkt in Hinblick auf demokratische Prägung.

Und während ich sehr viel positive Rückmeldung bekommen habe, insbesondere dort auch öffentlich, das freut mich sehr, war es — ich meine, es ist — es wundert mich nicht. Es wundert mich nicht, aber es haben mich dann Leute kontaktiert, die dann sagten: "Na ja, aber es müsste ja auch... und was soll das denn jetzt?" Und spannend ist: Ich rede nur über Freie und Menschenrechte, und sofort melden sich gewisse Leute, die sehr klar, auch wortwörtlich, sich einem gewissen politischen Lager zuordnen. Ich habe keine einzige Partei in meiner Rede dort erwähnt, aber sofort fühlen sich Menschen auf den Schlips getreten. Wohlgemerkt auf den Schlips getreten von der Tatsache, dass ich Freie und Menschenrechte angesprochen habe.

Und jetzt müssen wir über eins doch mal sehr klar sprechen, nämlich: Taking a stand, Haltung zeigen, in der Führungsarbeit. Während Menschen immer wieder sagen, als Führungskraft soll man logischerweise auch Haltung annehmen, und Haltung ist ein extrem wichtiger Punkt, erlebt man immer wieder, dass diese Haltung vor allen Dingen aus einem besteht, nämlich dass Leute sagen: "Na ja, wir haben hier folgende Situation, wir haben so ein Plakat entworfen, darauf sieht man die Werte der Firma, und dieses Werteplakat hängt irgendwo an der Wand."

Das hat man in Fachkreisen früher Aufzugsplakate genannt. Aufzugsplakate ist, wenn Menschen in die Firma kommen, dann sagen: "Guck mal, was hier hängt." Hast du es gesehen? So Werte, Respekt, Miteinander, Teamarbeit. Sehr toll. Bin ich in der falschen Firma gerade? Ja, so. Und genau das ist das Problem.

Ganz oft sagen Leute: "In der Führung ist Haltung wichtig", während dann doch relativ schnell, wenn es ökonomisch irgendwie sinnvoll ist, diese Werte doch sehr schnell umgangen werden. Und deswegen: Wir müssen hier zwei Dinge sehr klar unterscheiden. Wir unterscheiden Management von Leadership. Also: Management ist nicht automatisch Leadership. Leadership ist Führungsarbeit. Management ist vor allen Dingen eins, und das ist klar betriebswirtschaftlich oder auch volkswirtschaftlich definiert. Management ist: Man macht aus Ressourcen Werte.

Ein Beispiel: Jemand sagt, "Hier ist ein Berg von Materialien, hier ist eine Gruppe von Arbeiterschaft, sorgen Sie dafür, dass die Dinge zusammenbauen, dass dieses Produkt dabei rauskommt." Das ist Management. Das hat nichts, aber auch gar nichts mit Führungsarbeit zu tun. Führungsarbeit beginnt dann, wenn jemand sagt: "Motivieren Sie die Menschen. Sorgen Sie dafür, dass Menschen zufrieden sind. Dass der Krankenstand runtergeht. Dass Menschen hier gerne hinkommen. Dass wir Recruiting-Kosten sparen, indem wir Weiterempfehlungen bekommen. Dass wir am besten mehr Bewerbungen haben, als wir jemals brauchen werden." Und so weiter und so weiter.

Wir entscheiden, wir unterscheiden bitte immer Management von Führungsarbeit. Denn ich kann Ihnen ganz klar sagen, wo sehr schnell klar wird, wer macht Führungsarbeit und wer nicht. Nehmen wir jetzt mal an, wir haben die gleiche Situation: ein Berg von Material, eine Gruppe von Arbeiterschaft, es soll was zusammengebaut werden. Und irgendwann sagt jemand: "Wir haben mehr Bestellungen. Wir brauchen eine höhere Stückzahl." Und einige werden dann sagen: "Na ja, dann weise ich eben an."

Überstunden werden gemacht. Und am besten noch: Überstunden werden gemacht und sind mit dem Gehalt abgegolten, was natürlich juristisch überhaupt nicht haltbar ist. Einige sagen sofort: "Wir drehen nur an der Schraube, den Druck zu erhöhen." Andere würden sagen: "Lass doch mal mit den Leuten sprechen. Was könnten wir besser machen? Was effizienter? Vielleicht können wir eine bessere Arbeitsumgebung schaffen. Vielleicht können wir besseres Material. Und vielleicht können wir es irgendwo vorfertigen lassen und dann hier final fertigen lassen."

Andere sagen: "Lasst uns zusammen einen Weg gehen, wo natürlich die Führungskraft eine wichtige Rolle spielt, aber dann eben auch Führungsarbeit liefern muss." Und da kommen wir jetzt zu einem ganz großen Problem. Eines der Hauptprobleme immer wieder in dieser Situation ist, dass, wenn der ökonomische Druck wächst, die meisten Leute nicht Führungsarbeit vornehmen, sondern schlichtweg Managementarbeit. Der ökonomische Druck steigt? Ja. Dann müssen die Stunden hoch und die Personenzahl runter. Es gibt auch keine Gehaltserhöhung mehr. Inflation ist egal. Das ist alles persönliche Weinerei. Die Gehälter müssen runter. Vielleicht können wir alles noch ein bisschen billiger machen. Oder, oder, oder. Das ist nicht Führungsarbeit.

Und wichtig ist: Manchmal ist es aufgrund ganz gewisser Qualifikationsaspekte notwendig, dass Sie ganz gewisse Dinge ins Ausland auslagern. Ich gebe Ihnen mal ein Beispiel. Ein Freund von mir hat selber eine Firma, die stellen unter anderem Stofftiere her, Plüschtiere. Und diese sogenannten Soft Toys, weiche Spielzeug, der hat versucht, in Großbritannien das herzustellen. Aber den Beruf der näheren, des nähernden Personen gibt es schlichtweg nicht mehr.

Nach einer landesweiten Anzeigenkampagne gab es 18 Bewerbungen, allesamt von Menschen im Ruhestand, die sagten, sie würden das nebenbei noch mal machen, maximal aber 15 Stunden die Woche. Damit kann man überraschenderweise keine Fabrik führen. Und dann muss es ausgelagert werden, logischerweise, weil es gewisse Berufe einfach nicht mehr gibt. Aber oftmals wird schlichtweg der ökonomische Druck eben als Ausrede genommen. Ausrede, um dann zu sagen: "Na ja, wir müssen jetzt irgendwas machen, und oh, oh, oh, mir sind hier ja die Hände gebunden."

Und sofort wird Unethisches, Unmoralisches oder schlichtweg einfach auch qualitativ schlechtes Verhalten von Führungskräften gerechtfertigt, indem man sagt: "Meine Handlung wird gerechtfertigt, weil die Ökonomie es gerade so will." Und dann wundern sich Menschen, warum Kununu so aussieht, wie es eben aussieht, nämlich ein Massaker, wo Leute sagen: "Hier möchte keiner arbeiten."

Die Frage ist jetzt: Was ist ebenfalls das Problem? Nämlich meistens erfolgt das mit relativ wenig Kommunikation. Es wird viel zu spät gehandelt, obwohl Mitarbeitenden Missstände längst vorher aufgefallen sind. Wird weiterhin gesagt: "Wir machen weiter wie bisher." Das Management sonnt sich im eigenen Ruhm. Und wenn es zu spät ist, im letzten Schritt, dann wird gesagt: "Oh, oh, oh, oh, oh, jetzt müssen wir was tun."

Proaktive Kommunikation ist ein Schlüssel, der leider vielen Menschen nicht liegt, der aber unabdingbar wichtig ist. Wenn Menschen sagen: "Ich mache hier Führungsarbeit", dann ist es nun mal wichtig, dass auch in solchen Momenten dann nachhaltig agiert wird. Und wenn wir heute Situationen haben, dass bei gewissen Wahlen Menschen gesichert rechtsextreme Parteien wählen, dann kann man auch ganz klar sagen: Diese politische Richtung hat bei uns keinen Platz. Hass gegen Menschen anderer Hautfarbe hat hier keinen Platz. Das Attackieren von Freien und Menschenrechten hat hier keinen Ort. Und wenn dann gesagt wird: "Ja, aber das könnte uns ja Kunden kosten", nee, da sagen wir lieber nichts. Wir bleiben lieber neutral.

Alter Grundsatz: Silence is violence, passivity is complicity. Stille ist Gewalt. Und Passivität ist Mittäterschaft. Und genau so sind sie dann auch zu behandeln, zu bezeichnen, und dann sind eben auch die Konsequenzen ihnen gegenüber zu ergreifen. Denn Freie und Menschenrechte stehen ja wohl nicht zur Debatte. Oder für Sie etwa doch? Denn wenn doch, dann sind Sie a), glaube ich, entweder genau richtig bei diesem Podcast, wenn Sie was lernen wollen, oder genau falsch, weil Sie offensichtlich irgendwo jemand sind, den man landläufig als Fascho bezeichnet.

Denn Freie und Menschenrechte stehen, in der Verfassung übrigens gesichert, nicht zur Debatte. Und deswegen müssen wir jetzt wissen: Wie können wir das Ganze denn besser machen? Also Punkt 1: Es muss erst mal eins klar sein. Es muss von höchster Ebene gesagt werden, dass dieses Taking a stand, Haltung zeigen, erwartet wird. Dass es Teil von Führungsarbeit ist. Dass Dinge nicht totgeschwiegen werden. Dass Dinge adressiert werden.

Wenn es daran bereits scheitert, dass das Bewusstsein entweder gar nicht da ist oder die höchste Ebene sich selber auf die nicht-demokratische Seite bewegt, dann kann ich Ihnen nur raten: Machen Sie das so schnell wie möglich öffentlich oder wechseln Sie den Arbeitgeber. Mit hoher Wahrscheinlichkeit ist das Beste beides. Wenn Leute im nicht-demokratischen Spektrum sind und sie glauben, man könne ja mal so ein bisschen mitschwimmen, es hilft ja dem Beruf, glauben Sie mir: Sobald es denen opportun ist, schmeißen die Sie als Nächsten unter den Bus oder unter das Schafott. Und deswegen ist wichtig: Immer wenn Leute sagen: "Na ja, es könnte ja Kunden kosten, hier Haltung zu zeigen", das ist nichts anderes als Rückgratlosigkeit. Und danach nimmt Sie auch keiner mehr als Führungskraft ernst. Und zwar weder beim jetzigen noch bei zukünftigen Arbeitgebern, weil alle sagen: "Das war damals die Person, die sagte, da kann man ja wohl mal ruhig mitmachen." Und deswegen: Wenn so was passiert, dass Leute sagen, aufgrund von ökonomischem Druck schmeißen wir einfach unsere Werte unter den Bus, dann findet in solchen Unternehmen keine Führungsarbeit statt.

Denn Opportunismus, billig mitlaufen, das ist nicht Führungsarbeit. Das ist mit viel Glück noch als administrative Verwaltungstätigkeit mit wichtigem Titel zu bezeichnen. Das mag man kaum noch als Management bezeichnen. Aber das Bewusstsein dafür muss sehr klar sein. Und wichtig: Nicht nur bei Einzelnen. Es muss im gesamten Senior Leadership Team bekannt sein. Denn dann lebt es sich auch durch die gesamte Organisation weiter.

In der Sekunde, wo Menschen merken, man kann hier solche Dinge vertreten — übrigens: Die Speaker-Branche, in der ich ja auch tätig bin, ist das Paradebeispiel für Rückgratlosigkeit. Wie oft ich gehört habe, von zig Verbänden, von dem Deutschen Rednerverband, von dem Amerikanischen, die allesamt gesagt haben: "Oh, man sollte auf gar keinen Fall auf Social Media politisch werden, denn das könnte ja Kunden kosten." Ich übersetze das mal. Das heißt übersetzt: "Na ja, also wenn das Geld jetzt von einem faschistischen Regime kommt, nehme ich es trotzdem. Ist ja gut bezahlt, oder? Nehme ich. Nehme ich auf jeden Fall."

Und das sagt auch sehr klar aus, wo Leute in ihrem sogenannten Wertekonstrukt tatsächlich aufgestellt sind. Deswegen: Das Senior Leadership Team muss diese Werte vorleben. Wenn das nicht gemacht wird, dann war es das. Und nebenbei: Denken Sie bitte immer an eins. Es gibt natürlich einen Nutzen und einen Schaden von beiden Verhaltensweisen. Wenn Sie halt sagen, Ihre Führungsebene stellt sich auch in ökonomisch schwierigen Zeiten an die Seite von Freien und Menschenrechten, dann werden Mitarbeitende sagen: "Hier gehe ich die Extrameile. Hier arbeite ich mehr.

Hier frage ich nicht nach Gehaltserhöhung. Hier gehe ich den Weg, der jetzt schwierig ist, mit und verzichte eventuell auch mal auf was oder mache was, ohne sofort die Hand aufzuhalten." Wenn Sie hingegen sagen: "Sobald der Schuh ein bisschen drückt, werfen wir alle unter den Bus, Hauptsache für uns rechnet es sich", dann werden Leute ganz schnell ihren Weg auch finden, wie es sich für Sie rechnet. Exzessives Krankmelden, Schummeln bei der Arbeit, Fälschen von Materialien, alles genauso abliefern, dass es gerade eben qualitativ reicht, und sich möglichst schnell einen schlanken Schuh machen. Der Fehler liegt hier nicht beim Mitarbeitenden, der Fehler liegt hier bei der Führungsebene. Wenn Sie hingegen das Ganze schaffen, dass Sie sich werteseitig korrekt aufstellen, und das auch bitte öffentlich und klar in der Aussprache, dann werden auch Sie die positiven Nutzen sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation dadurch offensichtlich sehen möchten und das Ganze damit auch vorleben. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg, das in Ihrer Organisation so entsprechend umzusetzen.

Und wenn Sie jetzt sagen: "Hm, da habe ich doch noch ein paar Punkte", sehr gerne. Kontaktieren Sie mich jederzeit gerne. Also wichtig erst mal: Wenn Sie mir jetzt gerade auf YouTube zuschauen, gerne ein Like dalassen, gerne auch den Kanal hier abonnieren. Freuen wir uns jederzeit drüber. Und auch gerne einen Kommentar dalassen. Ich diskutiere jederzeit gerne mit Ihnen. Gerne auch entsprechend, wenn Sie mir gerade auf Apple Podcasts oder eben Spotify zuhören, gerne eine Beurteilung dalassen, 5 Sterne.

Freue mich da jederzeit drüber. Und natürlich wichtig ebenso: Wir haben natürlich, wenn Sie diesen Kanal jetzt schon länger hören oder jetzt gerade zum ersten Mal sind, Sie finden ihn gut, wir wachsen ausschließlich durch echte organische Empfehlungen, also nicht gekaufte Reichweite. Daher entsprechend gerne diesen Kanal abonnieren und dann eben auch empfehlen. Freundschaftskreis, Bekanntschaftskreis, Arbeitskreis, online, offline, Social Media. Freue mich über jede Weiterempfehlung. Wie bereits versprochen, haben wir natürlich auch weiterhin Führungstipps, und zwar jeden Tag mindestens einen oder mehr. Die finden Sie bei den sogenannten YouTube Shorts.

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Das Wichtigste ist aber immer das, was ich ganz zum Schluss erwähne, nämlich anwenden, anwenden, anwenden von dem, was ich hier gesagt habe. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie gehört haben, werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation offensichtlich sehen wollen. Dafür wünsche ich Ihnen alles Gute, viel Erfolg.

Und für den heutigen Tag bleibt mir für hier, für diese Episode, erst mal nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.