#506 Emotionale Marker: Warum ein einziger Moment über die Loyalität Ihres Teams entscheidet
Emotionale Marker: Warum ein einziger Moment über die Loyalität Ihres Teams entscheidet
Es gibt Momente im Berufsleben, die sich einbrennen, obwohl sie nur wenige Sekunden dauern. Ein Telefonanruf, dessen Nummer man auf dem Display erkennt, und schon ist der Kaffee kalt, bevor das erste Wort gefallen ist. Genau um solche Momente geht es in der aktuellen Folge des Leadership Podcast von Niels Brabandt. Sein Thema: emotionale Marker, ein Konzept, das nach seiner Erfahrung in kaum einer Führungsausbildung ausreichend behandelt wird, obwohl es maßgeblich darüber entscheidet, ob Mitarbeitende Vertrauen aufbauen oder für immer verlieren.
Was emotionale Marker wirklich sind
Niels Brabandt stellt klar: Emotionale Marker entstehen immer, ob eine Führungskraft das beabsichtigt oder nicht. Sie basieren auf konkreten Erfahrungen, die Menschen mit ihrer Führung machen, und sie prägen, wie viel Einsatz, Vertrauen und Loyalität ein Mitarbeitender in Zukunft bereit ist zu zeigen. Wichtig sei dabei die Abgrenzung zu einem verwandten, aber anderen Konzept: den sogenannten somatischen Markern, einer Theorie des Wissenschaftlers Antonio Damasio, die beschreibt, wie körperliche Reaktionen wie ein flaues Gefühl im Magen einzelne Entscheidungen beeinflussen. Emotionale Marker dagegen sind länger anhaltende Eindrücke, die sich aus wiederholten oder besonders prägnanten Führungserfahrungen bilden.
Ein Beispiel aus der Praxis: Wenn Anerkennung zur Kürzung wird
Anhand eines realen Falls macht Niels Brabandt das Prinzip greifbar. Ein Mitarbeitender übernimmt freiwillig einen Sondereinsatz für sein Unternehmen, mehrere Wochen mit 60 bis 80 Arbeitsstunden, trotz Familie und eigentlich anderer Pläne. Er geht, wie es im Podcast heißt, die Extrameile, wird dafür gelobt, und kehrt nach Wochen intensiver Arbeit zurück. Kurz darauf meldet sich die Führungskraft, allerdings nicht mit Dank, sondern mit einer Abrechnungskorrektur: Das im Hotel zusätzlich gebuchte Frühstück, täglich 14 Euro, habe die zulässige Höchstgrenze überschritten und werde nun rückwirkend vom Gehalt abgezogen, ohne vorherige Absprache. Die Reaktion des Mitarbeitenden lässt sich laut Brabandt in einem Satz zusammenfassen: Das ist der Moment, an dem Vertrauen kippt.
Externalisierung: Der schnellste Weg, Vertrauen zu zerstören
Besonders schädlich wird es laut Niels Brabandt, wenn Führungskräfte in solchen Situationen externalisieren, also die Verantwortung bewusst von sich weisen. Sätze wie „Das ist eben die Reiserichtlinie“, „Das macht die Compliance-Abteilung so vor“ oder „Das ist die Rechtsabteilung“ mögen faktisch korrekt sein, verstärken aber den negativen emotionalen Marker erheblich. Die Botschaft, die beim Mitarbeitenden ankommt, ist nicht die Regel selbst, sondern das Gefühl, von der eigenen Führungskraft im entscheidenden Moment nicht vertreten worden zu sein. Wer diesen Reflex zeigt, sollte sich laut Brabandt ehrlich fragen, ob er tatsächlich Führung ausübt oder lediglich Prozesse verwaltet.
Management ist nicht Führung
An dieser Stelle zieht Niels Brabandt eine klare Trennlinie. Wer eine Regel einfach durchsetzt und alles Weitere den Betroffenen überlässt, betreibt nach seiner Definition Management, also das Umwandeln von Ressourcen in Wert, nicht mehr und nicht weniger. Führung dagegen bedeutet, in genau diesen unangenehmen Momenten Position zu beziehen: die Gehaltsabrechnung zu stoppen, sich aktiv für die betroffene Person einzusetzen und offen zu sagen, dass eine Lösung gefunden wird, unabhängig davon, wer wie und warum die Regel formuliert hat. Führung heißt für Brabandt ausdrücklich nicht, andere Abteilungen öffentlich zu diskreditieren, sondern Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig eine eigene, klar kommunizierte Haltung zu zeigen.
Warum die Qualität der Führung über den Krankenstand entscheidet
Niels Brabandt verweist in diesem Zusammenhang auf die Forschung von Professor Dr. Volker Nürnberg, einem der führenden Wissenschaftler in Deutschland zu den Auswirkungen von Führungsqualität auf Absentismus und Präsentismus. Dessen vielzitierter Satz, jede Firma habe den Krankenstand, den sie selbst verdient, sei zwar auf keiner Arbeitgeberkonferenz beliebt, aber wissenschaftlich gut belegt. Der Grund liegt für Brabandt in genau jenem Commitment, das Führungskräfte von ihren Mitarbeitenden regelmäßig einfordern, ohne es selbst im gleichen Maß zu zeigen. Positive emotionale Marker, konsequent und glaubwürdig gesetzt, führten dagegen nachweislich dazu, dass Menschen freiwillig die Extrameile gehen, weil sie es wollen und nicht, weil sie es müssen.
Niels Brabandt
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Mehr zu diesem Thema in dieser Woche im Videocast und Podcast mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify
Das Transkript zum Videocast und Podcast finden Sie im Anschluss an diesen Artikel.
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Podcast und Videocast Transkript
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Haben Sie eigentlich Erinnerungen an Ihre Führungskraft? Also, hoffentlich ein paar gute. Jetzt werden einige sagen: "Na ja, also die erste Frage: Habe ich welche?" Ja, gute, sei dahingestellt. Und jetzt wichtig: Ich habe das Glück gehabt, ich habe durchaus gute Führungskräfte gehabt. Ich habe aber auch ein paar gehabt, wo ich sagen würde: "Da habe ich Erinnerungen dran, keine Sorge, das brauche ich jetzt nicht mehr." Also, da würde — Und vielleicht kennen Sie diesen Moment: Wenn jemand anruft, Sie sehen den Namen auf dem Display, und Sie haben schon den Kaffee offen, bevor das erste Wort gesprochen wurde.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Wir müssen heute über ein Thema sprechen, was zunehmend immer relevanter wird, aber leider immer wieder von Führungskräften entweder nicht bekannt ist oder einfach nicht geschult wurde in vielen Bereichen. Wir müssen über etwas sprechen, was ganz normal und menschlich ist, allerdings oftmals dann so als "Na ja, das ist ein Bauchgefühl, nicht relevant", oder "Doch ist es" dann eben abgetan wird. Wir sprechen über sogenannte emotionale Marker. Und deswegen ist unser Thema heute genau das: emotionale Marker. So, wenn wir jetzt emotionale Marker haben, dann müssen wir jetzt hier einmal schauen: Worum geht es da eigentlich? Und deswegen schauen wir uns das Ganze mal im Detail an.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Wenn wir emotionale Marker haben — und wichtig ist: emotionale Marker, die haben wir in der Realität immer. Emotionale Marker basieren auf Erfahrungen. Ich gebe ein Beispiel hierzu: Eine Person — das ist ein echtes Beispiel — eine Person ist im Einsatz für die Firma und macht einen Sondereinsatz. Und dieser Sondereinsatz geht in einen Bereich, der extrem arbeitsarm ist. Wir reden hier über mehrere Wochen von 60 bis 80 Stunden. Trotz Familie macht man es. Man gibt quasi einen ganzen Monat auf, obwohl eigentlich man anderes vorhatte. Man sagt: "Ich gehe die Extrameile für die Firma, mache das wirklich gerne." Macht das dann auch, kriegt auch Lob. Und dann, nachdem eigentlich schon alles gut ist, und man ist wieder zurück, und die 4, 5 Wochen sind um, und man denkt sich: "Jetzt wird es ja wieder ruhiger." Und es wird auch ruhiger.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Dann kommt die Führungskraft an und sagt: "Ja, du, wir haben uns mal deine Abrechnung angeschaut, da haben wir gerade ein Thema." "Wir haben uns die mal angeschaut, und wir haben hier gesehen: Du hast jeden Morgen das Frühstück im Hotel noch extra zugebucht." "Das ist aber nicht okay, das sind jeden Tag 14 Euro." Also nicht, dass du dich wunderst: Im nächsten Monat ziehen wir dir 20 mal 14 Euro vom Gehalt ab. Und die Person denkt: "Bitte? Wie mein? Was bitte?" Und als Antwort kommt: "Ja, wir haben halt eine Höchstgrenze, und das liegt halt über der Höchstgrenze. Das Zimmer war genau auf der Höchstgrenze, und Frühstück extra ging halt dann nicht mehr. Und das war auch vorher so nicht genehmigt. Deswegen: Das musst du jetzt selbst bezahlen." So.
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Die Frage ist: Wie würden Sie reagieren? Und einige sagen: "Ich würde sofort kündigen." Das ist vielleicht ein bisschen extrem. Andere würden sagen: "Da habe ich zum letzten Mal irgendwas gemacht für die Firma." Aber eins ist klar: In Zukunft, wenn diese Führungskraft mit Ihnen irgendetwas machen möchte, irgendetwas von Ihnen möchte, werden Sie sagen: "Du, kannst du mal dreimal den Puckel runterrutschen?" Und das ist durchaus menschlich nachvollziehbar. Jetzt müssen Führungskräfte eins verstehen: Ein Punkt ist leider ganz oft in der Realität: Es wird ganz oft externalisiert. Externalisiert heißt: "Ich bin doch nicht schuld daran." "Es gibt doch — " und genauso wie in dem Beispiel hier — Externalisierung ist: "Jemand anderes ist doch schuld." "Es ist die böse Reiserichtlinie." "Es ist die Compliance-Abteilung." "Es ist Legal, die Rechtsabteilung." "Es ist der Kunde." "Es ist XY."
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Und jetzt wichtig, wichtig: Wenn Sie das machen, wenn Sie externalisieren, dann schaffen Sie nochmal einen emotionalen Marker. Ein emotionaler Marker ist, dass Leute dann wirklich sagen: "Wissen Sie was? Es ist jetzt schon schlimm genug." Aber dass sich dann meine Führungskraft nicht mal für mich einsetzt und mir das unterschiebt, das ist wirklich der Gipfel. Und deswegen müssen wir jetzt schauen: Wie ist hier die Situation? Die Situation ist erstmal eins: Jemand kann natürlich sagen: "Hier ist eine Regel, und die Regel ist, wie die Regel halt ist. Geh damit um." Und wenn nicht: "Pech gehabt." Ja, kann man machen. Dann bitte nehmen Sie aber nicht das Wort "Führungskraft" in den Mund. Dann sagen Sie halt: "Sie sind Manager." Das heißt Management — wir hatten das in der letzten Woche bereits — Management heißt, dass Ressourcen in Wert umgewandelt werden. Und Sie sagen halt: "Regeln gibt es, ich halte mich dran, und alles drumherum ist mir halt egal." Müssen die Leute halt mit leben. Das ist Management. Das ist nicht Führung.
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Führung heißt auch ganz klar — und jetzt wichtig ist: Das ist ein ganz feiner Grad — Führung heißt auch, dass Sie jetzt gewisse Einsätze vornehmen, die eventuell schwieriger sind. Dass Sie halt sagen: "Hey, wir haben gesehen, es gibt da folgendes Thema, ich setze mich da gerade ein." "Ich habe das schon gestoppt bei der Gehaltsabrechnung, natürlich kriegst du dein Geld. Wir werden das hier jetzt irgendwie regeln." "Ich gucke mir das an, egal wer, wie, wann, warum. Das werden wir irgendwie hinbekommen." Und wichtig ist halt auch, dass Sie als Führungskraft nicht andere in die Pfanne hauen, aber durchaus auch eine Position haben. Und dann zum Beispiel sagen: "Weißt du, es kommt eben jetzt jemand auf dich zu, die möchten da was wegen des Frühstücks machen. Meine Meinung dazu: Kannst du dir denken, das regeln wir hier auch noch. Nur nicht, dass du dich wunderst, dass da was kommt. Wir kriegen das hin, du kriegst dein Geld hier."
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So, und deswegen: Führungskraft heißt, dass emotionale Marker bekannt sind. Wenn emotionale Marker — und übrigens, es gibt einen Begriff in der Psychologie, das sind somatische Marker, das ist eine Theorie von Antonio Damasio, einem Wissenschaftler, der festgestellt hat, dass man bei gewissen Entscheidungen — vielleicht kennt das jemand — wenn man eine Entscheidung machen muss, und es gibt eine Reaktion, so was wie: Es fühlt sich im Magen irgendwas komisch an. Also auf jeden Fall habe ich eine körperliche Reaktion, und dadurch wird meine Entscheidungsfindung beeinträchtigt. Das sind somatische Marker. Emotionale Marker sind Momente, wo ich sage: "Diese Emotion — " Wenn Leute zum Beispiel sagen: "Das merke ich mir." Oder: "Jetzt weiß ich ja, woran ich hier bin." Das ist ein klassischer Fall eines emotionalen Markers.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Und jedes Mal müssen Führungskräfte sich überlegen: Wenn ich jetzt mein Team habe, wie setze ich emotionale Marker? Bewusst oder eben auch unbewusst. Denn emotionale Marker sind lange, lange, lange anhaltend. Und wenn jetzt Leute sagen: "Ja, sind sie denn gleich anhaltend?" Kurze Frage dazu: Denken Sie mal an Ihre Arbeit zurück. Erinnern Sie sich mal an gute Führung. Und vielleicht erinnern Sie sich auch mal an schlechte Führung. Was erinnern Sie länger? Was erinnern Sie intensiver? Was erinnern Sie mehr? Und natürlich wird man sofort sagen: "Ja, natürlich die schlechten Momente." Exakt. Und deswegen ist es wichtig für Führungskräfte: Man muss halt eins wissen, emotionale Marker sind immer lang anhaltend, aber die negativen in den meisten Fällen länger als die positiven.
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Diese emotionalen Marker, derer müssen wir uns bewusst sein. Wenn Leute jetzt zum Beispiel sich massiv einsetzen, und der nächste Urlaubsantrag wird abgelehnt, sei es auch noch so sehr gerechtfertigt, werden Leute sagen: "Alles klar, so läuft das hier." Ja, also man setzt sich ein, dann: "Wie, Urlaub? Nee, das nun nicht." So, und deswegen: Diese emotionalen Marker sind unglaublich wichtig. Das Erste, was deswegen wichtig ist: Wenn wir jetzt sagen, wie setzen wir das Ganze um im Führungsalltag? Wir müssen natürlich eins immer vorwegschicken: Die Qualität der Führung ist abhängig von der Qualifikation der Führung und der Erfahrung der Führung. Deswegen ist es wichtig: Wir brauchen ein Bewusstsein, dass Menschen wissen, Qualität der Führung ist relevant.
Niels Brabandt EMBA MBA MSc
Führung hat — da reicht ja die Forschung von Professor Dr. Volker Nürnberg, einer der führenden Forscher in diesem Bereich, die wir in Deutschland haben — wenn Sie da mal schauen: Was hat das für Auswirkungen? Auf Absentismus, auf Präsentismus, auf Einsatz für die Firma. Professor Dr. Volker Nürnberg hat mal den Satz geprägt: "Jede Firma hat den Krankenstand, den sie selber verdient." Das kommt natürlich bei keiner Arbeitgebertagung gut an, so was. Aber es ist die wissenschaftliche Evidenz, ob es einem gefällt oder nicht. Denn wenn Führungskräfte immer sagen: "Wir brauchen von Mitarbeitenden Commitment" — und Commitment ist ja ein Wort, was deutlich über das deutsche Wort "Zustimmung" hinausgeht, da erwartet man ja deutlich mehr — die Frage ist aber: Welches Commitment zeigen eigentlich die Führungskräfte gegenüber den Mitarbeitenden? Also welches überhaupt? Und dieses Commitment muss eben auch von Führungskräften gezeigt werden.
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Wenn dieses Commitment nicht vorhanden ist, dann darf man sich nicht wundern, dass Leute sagen: "Das ist ja alles nur Augenwischerei." "Nichts von dem ist nachhaltig." "Leute sind immer nett, wenn sie irgendwas wollen, und danach guckt dich keiner mehr im Hintern an, wenn du es gemacht hast. Und danach gelten alle Regeln einfach noch härter für dich, und keiner sagt im Endeffekt sogar mal Danke dafür." Das Commitment muss selber von Führungskräften gegeben werden und als Erstes auch gelebt werden, in aller Deutlichkeit. Und wenn dann gesagt wird: "Das wird im Positiven gemacht." "Das wird wirklich gelebt." Dann habe ich eine Nachhaltigkeit, wo positive emotionale Marker wirklich dazu führen, dass Leute sagen: "Ich gehe die Extrameile, und zwar auch ohne gefragt zu werden." "Ich arbeite hier gern. Das ist genau die Organisation, wo ich arbeiten möchte."
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Und dann werden Sie einen sofortigen positiven Effekt sehen, den Sie nicht nur im Recruiting sehen, sondern auch im alltäglichen Arbeiten und in der Kultur Ihrer Organisation. Und das umzusetzen, dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg jetzt in Ihrer Organisation. Und wenn Sie jetzt sagen: "Puh, das ist in der jetzigen Situation ganz schön schwierig für uns, da brauchen wir eventuell Hilfe oder ich habe noch ein paar Fragen dazu" — also erstmal: Wenn Sie jetzt Fragen haben, sehr gerne. Wenn Sie mir übrigens gerade auf — wenn Sie jetzt mir gerade auf YouTube zuschauen, lassen Sie gerne ein Like da, gerne auch den Kanal abonnieren, das hilft natürlich auch jederzeit. Und gerne auch entsprechend einen Kommentar da lassen, ich diskutiere jederzeit gerne mit Ihnen, beantworte gerne auch Fragen. Gerne auch, wenn Sie mir gerade auf Apple Podcasts, Spotify zuschauen, gerne auch entsprechend eine Bewertung da lassen, 5 Sterne, freue mich auch dafür.
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