#507 Anekdoten versus Daten: Was der D-Day über gute Führungsentscheidungen lehrt

Anekdoten versus Daten: Was der D-Day über gute Führungsentscheidungen lehrt

Worauf basieren eigentlich Ihre Entscheidungen? Die Frage ist berechtigt, und dennoch reagieren viele Führungskräfte gereizt darauf. In der aktuellen Folge von „Nachhaltige Führung“, dem Leadership Podcast von und mit Niels Brabandt, geht der Führungsexperte der Frage nach, warum Entscheidungen in Unternehmen so oft auf Anekdoten statt auf Daten beruhen und was eine der folgenreichsten Wettervorhersagen der Geschichte darüber lehrt.

Die typischen Antworten kennt jeder, der schon einmal in einer Führungsrunde saß: „Ich muss mich nicht rechtfertigen.“ „Ich bin seit 20 Jahren in der Branche.“ „Diese Erfahrung haben Sie noch gar nicht.“ Keine dieser Antworten beantwortet die Frage. Moderne und gute Führung ist das, so Niels Brabandt, nicht.

Intransparenz als Führungsproblem

Brabandt beschreibt ein verbreitetes Muster: Entscheidungen werden intransparent getroffen, und wer sie hinterfragt, bekommt das anschließend auch noch negativ angelastet. Dabei ist die entscheidende Frage eine sachliche. Gibt es belastbare Erfahrungswerte? Gibt es Daten? Oder hat jemand etwas von jemandem gehört, der jemanden kennt? Anlass der Folge waren Zuschriften von Hörerinnen und Hörern, die genau dieses Muster aus ihrem Arbeitsalltag schilderten.

Anekdoten sind ein Anfang, kein Ergebnis

Anekdoten pauschal abzutun, wäre allerdings wissenschaftlich falsch. Anekdotische Evidenz existiert. Brabandt verweist auf die Arzneimittelforschung: Berichten Probandinnen und Probanden von Magenschmerzen, Schwindel oder ausbleibender Wirkung, sind das zunächst Anekdoten. Bei Nebenwirkungen werden, so Brabandt, rund zwei Drittel solcher Berichte später durch rigorose Studien bestätigt. Das ist nicht alles, aber deutlich besser als nichts, und genau dort setzt die weitere Forschung an.

Problematisch wird es, wenn man bei der Anekdote stehen bleibt, weil die gründliche Prüfung aufwendig ist. Das ist bequem, aber selten die Grundlage einer guten Entscheidung. Anekdoten sind niemals der finale Schluss, aber immer ein Anfang.

Die Wettervorhersage, die Geschichte schrieb

Den zweiten Anlass lieferte der Kinofilm „Pressure“ (2026) von Anthony Maras, mit Andrew Scott als Meteorologe James Stagg und Brendan Fraser als General Dwight D. Eisenhower. Der Film erzählt, wie Stagg im Juni 1944 Eisenhower davon überzeugte, die Landung in der Normandie wegen der Wetterlage um einen Tag zu verschieben.

Ursprünglich war der 5. Juni geplant. Der amerikanische Meteorologe Colonel Irving P. Krick hielt eine Landung an diesem Tag für unproblematisch. Stagg dagegen warnte vor einem schweren Sturm, und er sollte recht behalten. Eine Landung am 5. Juni hätte mit hoher Wahrscheinlichkeit katastrophal geendet. Der norwegische Meteorologe Sverre Petterssen erkannte zudem ein kurzes Zeitfenster zwischen zwei Stürmen. Eisenhower verschob die Operation auf den 6. Juni, und die Alliierten nutzten genau dieses Fenster, in dem der Gegner keine Landung erwartete. An allen Strandabschnitten gelang die Anlandung.

Für Niels Brabandt ist diese Geschichte zutiefst persönlich. Die Landung in der Normandie ebnete den Weg zur Befreiung Westeuropas. Im April 1945 erreichten Einheiten der 3. US-Armee, darunter Captain Frederic Keffer, das Konzentrationslager Buchenwald, in dem Brabandts Großvater inhaftiert war. Ohne den Erfolg des D-Day, so Brabandt, säße er heute nicht hier.

Die Konferenz-Anekdote

Im Unternehmensalltag sind Entscheidungen selten so dramatisch, das Muster ist aber dasselbe. Ein Mitglied des Managementteams kommt von einer Konferenz zurück und sagt der IT: „In unserer Branche machen die jetzt alles mit KI, also machen wir das auch.“ Das ist eine Anekdote. Man kann mit ihr arbeiten, aber sie ist schwach.

Sobald man genauer hinsieht, beginnt die eigentliche Arbeit: Compliance, Datenschutz, IT, Budget, Personal. Und oft stellt sich heraus, dass der Wettbewerber lediglich ein erstes Pilotprojekt hat, das noch nicht einmal live ist. Aus „Die machen alles mit KI“ wird „Die testen etwas“. Die Qualität einer Aussage muss hinterfragt werden, bevor auf ihrer Basis investiert wird.

Brabandt spricht in diesem Zusammenhang offen von einer Bildungslücke, ausdrücklich ohne Herablassung. Wer nach dem ersten Hinweis aufhört zu prüfen, obwohl Zeit für mehr gewesen wäre, entscheidet unter seinen Möglichkeiten. Die beste Grundlage für Entscheidungen sind verifizierte, akkurate, reliable und valide Daten.

Zeit bestimmt den Anspruch an die Datenbasis

Die Qualität der Datenlage hängt unmittelbar von der verfügbaren Zeit ab. Sechs Monate erlauben eine völlig andere Datengrundlage als sechs Wochen, sechs Tage oder sechs Stunden. Daraus folgt eine klare Regel: Je mehr Zeit zur Verfügung steht, desto höher muss der Anspruch an Umfang und Qualität der Daten sein. Ist die Lage zeitkritisch, kann man mit einer Anekdote beginnen, muss aber transparent damit umgehen und die Prüfung nachholen.

Verantwortung lässt sich nicht delegieren

Eisenhower hatte vor dem D-Day zwei Erklärungen vorbereitet: eine für den Erfolg und eine für das Scheitern. In der zweiten übernahm er die Verantwortung vollständig selbst. Wenn es Fehler gegeben habe, so sinngemäß, dann seien es allein seine. Genau das, so Niels Brabandt, müssen Führungskräfte leisten.

Das Gegenmodell ist in vielen Organisationen verbreitet: Läuft es gut, lässt sich die Führungskraft feiern. Läuft es schlecht, waren es die Teamleitung, die falschen Daten oder die Umsetzung. Eine solche Kultur ist toxisch und nicht nachhaltig. Die Entscheidung liegt am Ende immer bei der Führungskraft.

Ebenso kritisch sieht Brabandt die Flucht vor der Entscheidung: das ewige „einerseits, andererseits“, das Weiterreichen an die nächsthöhere Ebene oder das Einschalten mehrerer Beratungsfirmen, deren Empfehlung zufällig der eigenen Meinung entspricht. Beratungsfirmen tragen am Ende nicht die finale Verantwortung. Deshalb heißt es Beratung und nicht Entscheidung.

Was Entscheiderinnen und Entscheider jetzt tun sollten

Anekdoten ernst nehmen. Sie zeigen, wo Sie suchen sollten, sind aber nie der Schlusspunkt.

Daten einfordern. Fragen Sie nach Quelle, Methode und Belastbarkeit, statt sich auf Dienstjahre zu berufen.

Zeit realistisch einschätzen. Je mehr Zeit zur Verfügung steht, desto höher ist der Anspruch an die Datenbasis.

Verantwortung übernehmen. Entscheiden Sie selbst und stehen Sie zu den Folgen, im Erfolg wie im Misserfolg.

Fazit

Nachhaltige Entscheidungen basieren auf Daten. Anekdoten helfen, diese Daten zu finden und zu wissen, wo man überhaupt suchen muss. Wer beides verbindet, die verfügbare Zeit realistisch einordnet und die Verantwortung selbst trägt, trifft deutlich bessere Entscheidungen. Das gilt für die Normandie 1944 ebenso wie für das Strategiemeeting am kommenden Montag.

Die vollständige Folge von „Nachhaltige Führung“ mit Niels Brabandt finden Sie als Videocast auf YouTube sowie als Podcast bei Apple Podcasts und Spotify.

Niels Brabandt

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Mehr zu diesem Thema im Videocast und Podcast dieser Woche mit Niels Brabandt: Videocast / Apple Podcasts / Spotify

Das Transkript des Videocasts und Podcasts finden Sie unter diesem Artikel.

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Podcast und Videocast Transkript

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Worauf basieren eigentlich Ihre Entscheidungen? Diese Frage ist ja nun räsonnabel. Und jetzt werden einige sagen: "Ich muss mich nicht rechtfertigen." Das kann man sagen. Das ist keine sehr moderne Führung, und keine sehr gute Führung. Aber man kann das natürlich sagen, unter Meinungsfreiheit, aber auch nur noch darunter. Oder man kann Dinge von sich geben wie: "Ich bin seit 20 Jahren in der Branche, wissen Sie eigentlich, wie lange ich diesen Job bereits mache?" Oder es kommt so etwas wie: "Erfahrung? Diese Erfahrung haben Sie noch gar nicht." Das können Sie gar nicht beurteilen.

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Und jetzt sehen wir ein großes Problem. Ein großes Problem ist, dass oftmals Entscheidungen völlig intransparent getroffen werden. Und wenn die dann intransparent getroffen werden, dann wird das danach anderen Leuten auch noch negativ zugetragen, dass sie gewagt haben, das zu hinterfragen. Die Frage ist: Worauf basiert das Ganze eigentlich? Gibt es Erfahrungswerte? Gibt es wirklich Daten dahinter? Oder hat jemand irgendwas gehört von jemandem, der was gehört hat, der was zugetragen hat, der einen kennt, der mir was gerade erzählt? Und deswegen ist das Thema genau dasjenige heute, nämlich Daten gegenüber Anekdoten in der Führungsarbeit.

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Und das Ganze hat natürlich einen Hintergrund: Einmal E-Mails, die ich erhalten habe, wo Leute genau dieses Thema angesprochen haben. Allerdings auch, weil das gerade in einem Hollywood-Film dokumentiert wurde, ein Fall von James Stack. Und der Film, der von mehreren Leuten angesprochen wurde, ich hätte ihn wahrscheinlich ansonsten nicht gesehen, habe ihn nur deswegen gesehen, und der ist sehr gut, der Film "Pressure". Und bei dem Film "Pressure" - ich werde hier nicht spoilern - geht es darum, dass James Stack, ein Meteorologe, in Zeiten des Zweiten Weltkriegs General Eisenhower davon überzeugt hat, D-Day, also die Befreiung der Normandie, die Landung in der Normandie, um einen Tag zu verzögern als eigentlich geplant, aufgrund der Wettervorhersagen.

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Und da gab es einen großen Konflikt. Und der große Konflikt war, dass eine andere Person dort vor Ort, nämlich Colonel Crick - das war jemand von der US-Army, der von den Vereinigten Staaten dort die Vertretung übernommen hat - sagte, man könnte am 5. landen. Es sei alles wunderbar. Wie sich herausstellte, war da ein Riesensturm. Wäre man dann gelandet, hätte es ein katastrophales Ergebnis gegeben. Wahrscheinlich hätten Leute gar nicht anlanden können. Und deswegen ist wichtig: Die Situation, in der wir sind, wir müssen immer verschiedene Dinge unterscheiden.

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Sobald wir etwas hören, was jemand sagt, ist das erst mal anekdotale Evidenz. Und wichtig ist: Immer wenn Leute sagen: "Na ja, darauf muss man ja nichts geben", das ist wissenschaftlich gesehen falsch. Anekdotale Evidenz existiert. Ich gebe ein simples Beispiel: Wenn zum Beispiel Nebenwirkungen von Medikamenten festgestellt werden, dann wird in der Forschung immer erst mal geschaut, man hat eine Probegruppe, die dann gewisse Medikamente nimmt und dann sagt, zum Beispiel: "Davon bekomme ich Magenschmerzen." Oder: "Davon wird mir schwindlig." Oder: "Das hat überhaupt nicht geholfen, ich hatte Schmerzen im kleinen Finger." Und nach der Tablette hatte ich immer noch Schmerzen im kleinen Finger. Hat überhaupt keinen Effekt gehabt, ja.

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Das heißt also, Anekdoten sind niemals der finale Schluss, aber immer ein Anfang. Also mal ein Beispiel: Wenn wir uns anschauen, beim Bereich der Nebenwirkungen, ist es oft so, dass zwei Drittel aller Anekdoten, die erzählt werden, später durch rigide Studien dann auch bestätigt werden. Jetzt können einige sagen: "Na ja, zwei Drittel ist nicht viel." Richtig, aber es ist besser als gar nichts erst mal. Es wird von da an dann weitergeforscht. Und jetzt gibt es ein Problem: Oftmals sagen einige: "Na ja, aber das wirklich Herausfinden mit den ganzen Daten, das ist ja echt krass aufwendig." Dann könnt ihr einfach die Anekdote nehmen. Ja, man kann den einfachen nehmen. Das ist komfortabel.

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Und viele sagen halt: "Ich habe was gehört, auf irgendeiner Konferenz hat jemand gesagt, wir verwenden jetzt KI dafür." Dann gehe ich morgen zu meiner IT und sage: "Hey, in unserer Branche, die machen was mit KI, dann machen wir jetzt auch was mit KI, weil haben die ja erzählt." Und anekdotale Evidenz ist oftmals ein großes Problem, weil, wenn ich dann nicht weitermache, ist es leider auch so ein bisschen der Hintergrund, dass man bei manchen Leuten leider sagen muss: "Ist man da bildungsseitig - " und das ist jetzt nicht böse gemeint, aber ist man da bildungsseitig ein bisschen stehen geblieben? Wenn jemand sagen würde: "Wir erforschen was zu zwei Dritteln, und dann haben wir nicht weitergemacht, nehmen Sie das bitte mal", würden die meisten sagen: "Äh, Sie haben 10 Jahre Zeit gehabt, und Sie haben nicht weitergemacht, weil..."

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So, wenn es zeitlich eng wird, dann ist klar, dass mit weniger gearbeitet wird. Wir können auch sagen: "Wir fangen damit an und forschen dann weiter." Aber wichtig ist: Bildung ist immer ein zentraler Punkt. Denn die beste Grundlage für Entscheidungen sind immer Daten. Übrigens, im Zweiten Weltkrieg, bei der Landung in der Normandie, war es so, dass Meteorologen, unter anderem aus dem Team von James Stack, ein Norweger, Sverrisson hieß er, glaube ich, Sverrisson Pettersen, soweit ich weiß, der hat tatsächlich gesagt, dass sich ein Zeitfenster ergeben wird. Zwischen zwei Stürmen gibt es ein Zeitfenster, bei dem man anlanden kann. Und natürlich hat das einen weiteren Vorteil, nämlich den Vorteil, dass niemand erwarten wird, dass man dann dort landet.

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So, und deswegen der - genau, ich habe es gerade - Sverre Pettersen, hieß der. Sverre Pettersen. Und man hat dieses Zeitfenster genutzt, und deswegen war das Ganze auch nachher ein Erfolg, und auf allen Stränden konnte angelandet werden. Das Ganze ist übrigens dann auch einer der Gründe, warum ich heute hier sitzen kann. Die Befreiung von Frankreich und das Besiegen der Nazis war der Grund, warum Captain Frederick Caffer, US Third Army, das Konzentrationslager Buchenwald befreien konnte, in dem mein Großvater saß. Hätte das nicht passiert, wäre das nicht passiert, wäre ich heute nicht hier. Das nur am Rande.

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So, und deswegen: Die Realität ist immer, wir brauchen für eine Entscheidung Daten. Und zwar nicht Daten von "jemand hat was irgendwo gefunden", sondern verifizierte Daten. Akkurate Daten. Reliable und valide Daten. Darüber haben wir uns in der Vergangenheit schon mal unterhalten. Daten sind immer die Grundlage für jede gute Entscheidung. Wenn wir jetzt nur Anekdoten haben, fangen wir damit an, daraus leiten wir aber Daten ab.

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Und natürlich ist eins, was ich am Anfang bereits mal erwähnt habe, auch immer ein Faktor, nämlich das Thema Geschwindigkeit. Wenn es schnell gehen muss, dann haben wir meistens eine nicht so akkurate Datenlage, wie wir sie vorher gehabt haben. Deswegen, wenn wir jetzt sagen, wir haben 6 Monate Zeit, um Daten zu sammeln, können wir deutlich bessere Daten sammeln, als wenn wir nur 6 Wochen haben. Oder 6 Tage.

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Oder 6 Stunden. Deswegen ist ganz entscheidend hierbei: Je mehr Zeit wir haben, desto besser muss die Datengrundlage sein. Und desto besser muss auch die Qualität der Datengrundlage sein. Wenn irgendjemand vom Management-Team zur IT geht und sagt: "Auf der Konferenz habe ich gehört, die machen das jetzt mit IT", dann ist das eine Anekdote, mit der kann man arbeiten, die ist aber relativ schwach. Wenn wir jetzt sagen, es ist zeitlich kritisch, kann man das gerne machen. Aber wenn jemand sagt: "Lasst uns mal reinschauen", dann wird das untersucht. Dann gibt es Compliance-Themen, dann gibt es Datenschutz-Themen, dann gibt es auch IT-Themen, dann gibt es Budget-Themen, dann gibt es Personal-Themen.

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Und wenn wir dann wirklich reinschauen, findet man eventuell raus: "Na ja, die haben vor, dort mit IT was zu machen und haben das erste Pilotprojekt jetzt in der Organisation, was noch nicht live ist." Und auf einmal ist der Satz von "Die machen das mit IT - die machen das mit KI" dann doch nicht mehr ganz so haltbar, wie es am Anfang war. Die Qualität der Aussage ist zu hinterfragen. Denn wenn wir das Ganze dann umsetzen, müssen wir immer sagen: Wir haben immer eine Wahl. Und da übrigens haben die Führungskräfte auch die Verantwortung. Wenn es gut läuft, kann die Führungskraft sich feiern und sagen: "Das haben wir jetzt gemacht." Ich gebe ein simples Beispiel, das wird auch in dem Film gezeigt, und das ist übrigens jetzt kein Spoiler hier, das kann man auch in Geschichtsbüchern nachlesen: General Eisenhower hat als D-Day begonnen, bereits vorbereitet.

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Das ist sein Statement, wenn es gut läuft, und das ist sein Statement, wenn es nicht gut läuft. Und in dem Statement, wo er schrieb, wie es nicht gut läuft - das ist ja alles historisch mittlerweile überliefert - schreibt er: "Wenn es überhaupt Fehler gab, war es mein Fehler und mein Fehler alleine." Und das ist genau das, was Führungskräfte auch machen müssen. Man kann als Führungskraft nicht sagen: "Wenn es gut läuft, feiert mich, und wenn es schlecht läuft, na ja, hier, meine Teamleitung hat nicht ordentlich gearbeitet und mir wurden da falsche Daten geliefert." Ja, das kann ja wohl nicht sein, dass ich hier jetzt Schuld tragen soll. Ich bin doch nur da, wenn es gut läuft. Wenn es schlecht läuft, zeige ich auf den Finger mit anderen.

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Das haben manche Organisationen als extrem toxische Kultur. Aber eine nachhaltige Kultur hat das nicht. Ist es das nicht. Und deswegen wichtig: Wir haben immer eine Wahl. Aber die Wahl muss eben dann auch von der Führungskraft verantwortet werden. Denn die Entscheidung liegt am Ende immer bei jener. Ich möchte nicht in der Haut gesteckt haben von General Eisenhower, der damals entscheiden musste, dass der D-Day verzögert wird.

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Von den 5. auf den 6. Juni, glaube ich, war das damals. So. Und wäre das nicht gut gegangen, das sagen ja auch viele, wäre das wahrscheinlich, oder mit hoher Wahrscheinlichkeit, hätte das dazu geführt, dass man eventuell den Zweiten Weltkrieg verloren hätte. Und deswegen ist wichtig, dass solche Entscheidungen, je schwerer sie sind, auch immer im Kontext gesehen müssen von der Tragweite der Folgen. Wir wollen allerdings jetzt nicht in Hinblick auf Entscheidungen sagen, dann gehe ich eben immer den einfachsten Weg und sage: "Ja, einerseits dies, andererseits das." Nichts Genaues weiß man nicht, daher mache ich mal keine Entscheidung und sage halt mal meine Meinung, und jetzt müssen Sie weitermachen.

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Und dann gibt man es immer an die nächsthöhere Ebene. Ein Eon, ein Einheer von Leuten, die am Ende irgendwas machen wollen, nur damit sie am Ende sagen können: "Ich bin nicht schuld, wenn es schiefgeht." Oder notfalls holt man 7 Beratungsfirmen rein. Und dann sagt man der Beratungsfirma: "Ich glaube ja, wir sollten das machen, aber mal sehen, was Sie sagen." Zufällig stimmt die Beratungsfirma dem Auftraggeber zu. Und man kann am Ende sagen: "War ja nicht meine Entscheidung, war eine Beratungsfirma." Na ja, sie haben sie reingeholt.

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Beratungsfirmen tragen am Ende nicht die finale Verantwortung. Deswegen heißt es Beratung und nicht Entscheidung. Wichtig hierbei: Nachhaltige Entscheidungen basieren auf Daten. Anekdoten helfen uns dabei, auch Daten zu finden und überhaupt zu finden, wo müssen wir suchen, damit wir die Daten finden. Wenn man das so durchführt, wie wir es hier machen, und auf Anekdoten und dann Daten die Entscheidung basieren lässt, dann werden die Entscheidungen deutlich besser werden. Und das, hoffe ich, können Sie in Ihrer Organisation zeitnah so umsetzen. Und dabei wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

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Und das hat mich einfach nie erreicht. Also von daher: Ich antworte wirklich ausnahmslos. Und natürlich, wenn Sie jetzt sagen: "Hey, wir hätten gerne Live-Sessions" - gibt es die?

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Das Wichtigste ist aber immer das, was ich ganz zum Schluss erzähle, nämlich anwenden, anwenden, anwenden von dem, was ich erzählt habe. Denn nur wenn Sie anwenden, was Sie hier gehört haben, dann werden Sie die positiven Aspekte sehen, die auch Sie in Ihrer Organisation offensichtlich haben möchten. Dabei wünsche ich Ihnen Erfolg, alles Gute, jederzeit mich gerne kontaktieren. Wie bereits versprochen: Jede Nachricht wird binnen 24 Stunden oder weniger beantwortet.

Niels Brabandt EMBA MBA MSc

Und zum Ende des Podcasts, genauso wie zum Ende dieses Videocasts, bleibt mir dann nur noch eins zu sagen, nämlich: Vielen Dank für Ihre Zeit.